“每一段经历，都会成为未来的筹码。”
2012年大学毕业后，徐婧加入了琦星客户服务部。工作两三年后，又开始从事销售管理岗位。3年前，她离开销售部门，再度回到售后服务部。
而无论做售后还是做销售，了解客户的需求，服务好客户，是两个岗位的共同点。
“多年的基层工作经验让我对服务有了更深的理解。企业要给客户传递价值，一是通过产品，二是通过服务。产品是有形的，琦星智能作为一家拥有20多年历史，以技术为驱动的高新技术企业，非常强调产品性能，也一直在做产品升级和创新。而服务属于无形的产品，做的是永 久的买卖。如果将服务放到公司整个的价值链条中，它并不是很直观。但是服务本身的价值链很长，每一次和客户沟通、每一次服务客户，都会增强和客户的粘性，最终带来更多的增购复购。”徐婧表示。
因此，她决定回到售后服务部，从0到1搭建售后服务体系，扛起琦星售后服务的大旗。
从粗放管理到精细化运营
彼时，工业缝纫机伺服电机行业正处于高速发展时期，市场竞争激烈，各大厂商从拼技术到拼品质，逐渐向拼市场、拼服务转变，服务水平成为衡量企业竞争力的重要因素。
另一方面，经过多年的发展，琦星智能已逐渐成长为全球较大规模的缝制机械设备行业电机及控制系统制造企业。“公司发展到这个阶段，已经开始从粗放式增长向精细化运营转变，在管理层面也需要从人治走向法治，售后服务部门也不例外。以往服务团队只有十个人，我可以很容易的安排每个人的工作。但是随着企业发展，从10个人扩大到60人的规模，这就对管理的效率提出了很高的要求。数字化工具是最 好的解决方法，可以用确定的流程去规范不确定的结果，规范员工的行为，提升服务效率。”
除了内部的管理需求，徐婧在接手售后服务之后，大概花了3个月时间，从南到北跑了好几个市场，调研了琦星的服务质量以及客户的服务诉求。调研后，她发现，琦星的现场服务很不规范，“用一句简单的话形容，就是神龙见首不见尾。我们在现场服务上的人员配备也比较多，如果服务效率很低，整体的服务成本是很高的。”
其次，琦星的设备属于生产经营设备，面向TOB客户，对于设备的连续不间断运行要求非常高。“早些年，工业缝纫机的价格要远远高于人工费，但随着行业的发展，现在机器成本反而要低于人工成本。如果设备出现故障，会耽误企业开工，可能会导致工人跳槽去其他企业，增加企业的运营成本。因此，我们客户对于服务时效的要求非常高。”徐婧介绍说。
此外，缝纫机是国家二级精密设备，对服务的专业性要求很高。主要体现在两个方面:一是服务工程师需要具有一定的技术背景，社会上很难找到专业的服务工程师;二是很多新品上市时，客户往往并不会使用，在设备出现故障时，需要有相关指导。“因此，我们一定要把跟产品有关的知识沉淀下来，跟客户共享，让客户能够便利的找到。”
保障线+技术线，保障客户服务水平
基于此，徐婧开始从保障线和技术线出发，着手去搭建售后服务体系。所谓保障线，主要分为三个方面:
1.建立统一的服务响应渠道。随着互联网及社交媒体的发展，用户触点增多且分散在各个渠道。为了让客户便利的找到自己，琦星通过瑞云服务云，建立了统一的服务响应渠道，客户可以通过微信、小程序、官网、电商等多个平台传达需求，信息会迅速上报到一个统一的受理接口，企业能够第 一时间受理客户需求，并进行在线跟踪。
2.提供技术支持，搭建专业知识库。“产品相关的知识以及我们在售后服务过程中积累的服务案例和服务经验，我们将它沉淀到了知识库中。一方面，这个知识库可以赋能内部团队，哪怕是新手也可以通过学习知识库中的内容，快速上手，而不需要漫长的成长过程;另一方面，也可以去赋能客户。我们会把一些服务案例分享给经销商，帮助经销商建立起服务能力。”徐婧介绍到。
3.建设备件库，做好备件支持。备件的库存管理，也是影响维修速度的关键。在过去，库存的不透明经常导致维修人员多次往返，浪费了宝贵的时间。琦星在瑞云服务云的帮助下，建立了服务BOM。通过服务BOM，可以分析出哪些是易损件、哪些是半成品、哪些零部件是经常用的，这样在产品设计之初，就能做好零件保障，以免设备出现问题时，因为零件问题不能正常运行。
所谓业务线，主要分为三个模块，分别是现场服务、网点服务以及返厂维修，琦星在瑞云服务云的帮助下，搭建了服务数字化平台，从服务行为到服务结果整个链条清晰可见，极大的提高了服务水平。举个例子，如果客户咨询，首先由坐席判断产品是故障类还是非故障类咨询，如果是非故障类咨询，一般可以让坐席远程解决。如果是比较复杂的故障问题，首先服务人员要进行工单预判，初步判定故障原因，确定维修类型。其次，根据故障现象，服务部门要选择适合的工程师，确定可能需要的备件，避免缺件返工。
培育“数字化的土壤”很重要
售后服务数字化平台能够在琦星顺利落地，与琦星数字化转型的历史积累以及管理理念都紧密相关。
据徐婧介绍，琦星一直非常重视信息化建设，从2013年就开始引入精益管理和ERP系统，2017年引进MES系统。可以说，琦星已经实现产品从设计、加工、检测、装配实现全流程透明化、智能化、数字化。“也就是说，我们不管是高层管理，还是中层管理，都已经形成一个认知——数字化是必须的。在这样的土壤下，我们的售后服务数字化平台也水到渠成。”
其次，企业还要考虑软件的使用成本。这里的成本并不是指软件的实施费用，而是指员工的使用成本。很多企业在上线新的数字化系统的时候，经常会面临员工不太想用系统的情况，导致整体转型进程不畅，难以发挥系统的价值。
对此，徐婧分享了两个经验。一是文化宣导，向内部员工传达数字化变革的决心以及数字化的价值，让员工做好不破不立的思想准备，以积极的心态去拥抱数字化。
二是分阶段搭建售后服务数字化平台。“很多员工已经养成了固定的工作行为模式，为了循序渐进的培养员工的使用习惯，我们跟瑞云服务云团队进行了多次沟通，明确了管理的主次需求。第 一期先上了现场服务模块，等大家对软件的接受程度已经很高了之后，第二阶段则上了网点服务模块，第三阶段则准备打通全模块。”
截止目前，琦星售后服务数字化平台已经取得的相当不错的管理效果。
1.提高了服务响应的及时性。借助于统一的服务响应渠道，客服可以第 一时间接收到客户咨询。其次，呼叫系统中还配备了案例库以及自动回复功能，可以帮助客服人员更好的去回到客户的咨询和问题。
2.提高了现场服务的计划性。针对巡检服务，服务管理者可以根据客户的重要级别，为工程师制定巡检目标。无论是从南到北，还是从西到东，工程师的巡检路线都被提前做了规划。针对现场服务，借助系统，可以将其形成服务工单，从上门服务到服务结束，整个过程清晰透明，保障了现场服务的效率。
3.提高了客户的服务体验。服务结束后，工程师需要现场邀请客户对服务过程进行评价，能够让客户感到被重视，体验感更好。
结语
从10人到60人，从粗放管理到精细化运营，琦星的售后服务是一个持续迭代、不断进化的过程。
而在转型的过程中，在战略层面，售后服务部门要与公司达成共识;在管理层面，售后服务部门首先要自身变革，明确服务的定位，了解自己的管理诉求。徐婧提到:“如果不能明确自己的管理需求时，可以找专业的服务商，他们会有一套很成熟的框架体系。通过跟他们的沟通，你能了解到其他的企业是怎么做的，我们目前的工作有哪些缺失，把自己的管理需求理清。”
在执行层面，不仅要关注客户诉求，还需要关注员工诉求。员工满意，客户才能满意。