站长之家用户 - 传媒 2022-01-26 17:23

飞鹤的智能升级实践:让工厂管理插上数字化翅膀

     在飞鹤泰来工厂,生产经理王长军的工作相比之前轻松了很多,操心的事儿其实并没有减少,只是因为各种智能化工具的帮助,亲力亲为的习惯被改变,他的内心多了放松和踏实。

  王长军走进工厂的中控室,三位同事坐在屏幕前观察着整个工厂日常的运行状况,从屏幕中看到,生产线上只有四个工作人员,干燥塔操作环节、蒸发器操作环节各一人,还有两位现场巡查以及卫生处理人员。“现在一个班组只需要四个人,如果放在以前一个班得有七八位工作人员盯着。”

  这是 2022 年 1 月一个再正常不过的工作日,在中控室里看工厂运行也是王长军的日常工作内容。这个场景也是飞鹤全球9家工厂最平实的写照。作为国内领军的婴幼儿配方奶粉企业,近年飞鹤一直在探索全产业链条的科技创新与经营管理的提升。泰来工厂以及王长军的工作亦是飞鹤经营管理不断提升的缩影。

  (飞鹤泰来工厂)

  “数字化、智能化手段最突出的效果就是增效。”用王长军的话说,每一个环节的效率再提升一点,就会距离“让消费者享受更新鲜的产品”这个目标更近一些。

  就在 1 月 20 日,飞鹤对外宣布完成了配方、加工、储运、智能制造、产品、消费者服务体验等标准的全新升级,构建起了  “6+1+1”新鲜奶粉标准体系。而贯穿于每一个环节,并推动每一个环节更高效、更高标准运行的背后推动力,正是不断精进的管理水平。

  如今,飞鹤的经营管理又插上了数字化的翅膀。

  工厂里的数字化效应

  说起泰来工厂的数字化变革,王长军虽不是专业出身,却对那些系统如数家珍:“ 2020 年 9 月工厂上线了MES系统, 2021 年又有了LIMS系统,再加上前两年上的ERP系统,各环节都被关联了起来。以前,我们都是手动记录、翻找、查看,都非常不方便,上了系统之后改成系统记录,更精准也更快捷。”

  王长军继续以投料环节举例,智能系统上线之前,需要一人投料一人复核。如今被系统取代后,仅投料环节的生产效率就提升了30%,精准配料环节耗能降低了20%。

  不只王长军所在的泰来工厂,飞鹤所有的工厂都在算一笔增效的账。蒋朝福是飞鹤信息化中心基础架构和智能制造经理,他介绍,两年前甘南工厂的产能是1800- 2000 吨,而去年甘南工厂最高峰产能达到了4600- 4800 吨,在员工人数没有大幅增加的基础上,产能实现翻番,这些都是数字化带来的结果。

  (员工操作加工流程)

  用更少的人,做更高效的事情,环环相扣的智能化系统将人从繁琐的工序中解放出来。从 2016 年开始,飞鹤系统性的推进工厂端的数字化、智能化建设,引入了MES系统(制造企业生产过程执行系统)、LIMS系统(实验室信息管理系统)和WMS系统(仓储系统),并对ERP系统进行升级,以实现 4 大核心系统的高效集成和实时交互。

  王长军补充,信息系统带来的效率提升还有另一个体现纬度,那便是“精准度”的提升。还是以投料环节为例,防错机制是该环节一项重要的考核指标。“每一袋原料、每一箱、每一吨产品、每一个半成品都有附码,在取用的时候PDA扫码枪进行扫码,不会出错;此外,通过WMS和MES系统联动,实现有效利用库存,库存占用率也大幅降低,多的原料我们就不再采购,少的我们才采购。对原料库存的精准合理调配,其实也有助于确保用料的新鲜,进而让消费者享受到更新鲜的奶粉产品”

  让管理也智能起来

  事实上,智能化和数字化带来的效应早已被不同行业所认可和接纳。很多企业意识到,行业竞争最终考验的是企业内部的管理能力,谁管理卓越有效,谁才更有机会胜出。

  飞鹤一直致力于成为最具竞争力的世界级乳品企业,除了产品不断向更新鲜更高品质迈进外,飞鹤也在不断推动内部管理水平向世界级水平靠拢。据了解, 2017 年飞鹤开始引入世界级制造管理系统WCM(WCM即World  Class Manufacturing世界级制造)。

  (生产线上的星飞帆卓睿)

  这套系统可以被看作是对传统管理模式和流程的颠覆。WCM管理系统从结果导向出发,致力于安全零事故、质量零缺陷、交付零前置期、设备零故障;以全员参与为基础,经理制定目标、副经理确认项目、主任优化标准、主管制定标准、基层参与制定标准并执行,从而充分挖掘全员的潜能,让全员参与改善当中。以系统消除损失为方法,通过不断的识别损失、消除损失、预防损失来实现持续发展与世界级制造的目标。通过成本模型、OEE模型等多类数据模型不断的识别并分解损失,聚焦到每项损失的根因上,从而成立跨部门合作的改善项目小组,专项的去消除和预防。

  韩庆是飞鹤AM小组( AM即Autonomous Management  自主维护)负责人  ,她回忆,工厂从 2017 年引入WCM系统,新系统的投入使用意味着工作思路的根本转变。

  (实验室检测)

  比如,生产线短停是常见现象,每天短停120- 150 次左右,人员要来回穿梭于工厂内,去反复开关机,处理短停现象。而引入WCM后,系统要求操作人员根据新的规则,在生产线开机前对设备进行点检,保障设备状态,在设备出现问题后,高效的自行处理,甚至可以在问题发生之前就发现隐患并解决。在WCM系统及新规定的指引下,生产线的短停现象降低至每天20- 50 次,操作人员劳动量减少,产能也随之明显提升。“在OEE(设备综合效率)提升后,每天每班次的产能从原来的25- 27 吨提升至 30 吨、 35 吨,甚至 38 吨,员工实实在在的看到了WCM推动的效果”。

  另一组数据显示,飞鹤龙江工厂大听包装车间, 2017 年前的OEE(设备综合效率)为66.34%,到 2020 年年末,OEE已经达到了83.2%  ;截至 2021 年 5 月,OEE已经超过了85%。

  从上到下的改革

  数字化能力不仅体现在应用了哪些先进的数字化系统和工具,也在于企业人员从上到下,对于数字化的认知和认可。

  蒋朝福对此深有感触。他以飞鹤甘南工厂为例,该工厂的数字化改造截止当前已历时三年多的时间,取得了非常良好的效果,但是过程也充满艰辛。一方面,工厂的数字化运作并没有前车之鉴,所有流程都要在实践中探索重塑,经过无数次反复的实践、再修改才最终形成。另一方面,改变员工的数字化思维也是难题之一。

  当蒋朝福及其团队将数字化理念带到甘南工厂时,员工们大为振奋,因为“数字化”是一个炙手可热的流行词汇,人人都知道它代表的是先进和未来。但是在真正实施时,很多员工却转不过弯来了。“数字化是执行的系统,但是管理人员、操作人员还是班组也好,他们没有这个概念,还是习惯用手工。而数字化在某一种程度上意味着管理收紧,更严谨和标准化,他们一时适应不了这种流程化思维。”

  尽管面临挑战和困难,但是数字化的改造在飞鹤内部依然坚定且快速的被推进着。蒋朝福解释,首先这是一次从上到下的改革,公司管理层的支持是坚定的后盾;另一方面,飞鹤在推进数字化时也对管理方式进行了创新,如蒋朝福所在的信息中心为职能部门,联合生产事业部,各生产工厂共同推进,而生产又是飞鹤的核心,把生产作为抓手来改造,足以证明数字化的决心所在。

  AM小组负责人韩庆的感触是,当员工们看到数字化带来质的飞跃后,就会从心底接纳新的生产方式。WCM系统带来OEE的大幅提升便是鲜活的案例和实践。

  如今,飞鹤上上下下从数字化管理和运营中收获良多,区别于传统意义上的工厂,如今飞鹤的工厂已成为智能制造的典型。中国奶业协会副会长兼秘书长刘亚清评价,多年来飞鹤将“营养”和“新鲜”作为婴配粉的核心要求,不仅在研发、技术上持续探索,还在管理上不断求索,最终形成新鲜乳粉标准体系并不断升级,这不仅能引领企业自身的高质量发展,更有利于推进我国奶业标准体系构建和升级。

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