站长之家- 传媒 2019-09-29T11:48:59 +08:00

每日优鲜的生意经,每日优鲜“多快好省”

  一年销售 100 亿!专访每日优鲜曾斌:小生意要大做,大生意要小做,每日优鲜稳抓客户心态,在生鲜平台闯出一片天。

  每日优鲜的办公室位于北京望京南的无界空间,与其地名一样,每日优鲜的发展也是一个不设限、不设界的过程。

  在白骨累累的生鲜领域里,每日优鲜从一张白纸到今年销售额近 100 亿元,在一线城市实现了全面盈利。对这家 2014 年底成立,起步于微信商城的公司来说,生鲜是它叩开新零售大门的敲门砖。

  在每日优鲜看来,用户的需求永远是“多快好省”。要“多”与“好”,平台自建全球商品供应链,严格选品;要“快”,建立了“城市分选中心+社区前置仓”的二级仓储体系,重新改造冷链物流,保证商品品质和会员 1 小时达的到货速度;为了“省”,升级了会员制,提供特惠价格与服务。

  这家公司一直在变革。攻势狠、行动快,让其成了投资圈的宠儿,目前已完成 7 轮、近 9 亿美金的融资。从光信资本的种子轮开始,平均每半年拿下一轮融资,吸引了包括腾讯、老虎基金、高盛等全球顶级投资机构。

  创业失败的原因千千万,成功的原因却惊人相似:用最简单的商业模式,找准目标客户,满足他们的需求。

  《21CBR》记者专访了每日优鲜联合创始人、总裁曾斌,他分享了每日优鲜在新零售之路上,如何步步为营。

  以下为曾斌口述,经整理。

  “不要把成功太归功于自己”

  每日优鲜创立时,我们认为,企业或者商业模式机会来自两头需求的变化。一是消费者需求变化,二是满足消费者需求的供给侧发生变化。

  每日优鲜的创立,是我们发现两头都有了变化。最开始,用户只要能买得丰富,愿意忍受假的、差的产品,愿意到线下超市,花很长时间开车、停车、排队买单。

  后来,用户变了。2015 年,“ 85 后”都 30 岁了,成为家庭购买主力。我研究过什么时候女性开始成为家庭购买主力,结婚不是分界点,生孩子才是。结了婚开始低频在家吃饭,对品质、安全还没有高要求。生孩子之后,购买频次、食品安全的需求升级就特别明显了。

  越来越多的家庭都是双职工,工作强度大,特别在“北上广深”这样的城市,女性对好品质、快捷性有硬性需求。

  这一需求,原来的供给方式不能满足。原来的供给方式既不快、也不好。你去超市买东西不快,去原来的电商平台买也不够快。 2015 年,生鲜电商的渗透率只有2%左右,主要是因为不能满足用户“好”和“快”的需求。在超市,没有人告诉用户好坏,谁的入场费高、堆头费高,就推哪家产品。没有人觉得帮用户选择是有价值的。

  原有的供给方式无法满足,只有创新。

  每日优鲜的逻辑很简单,就是我来帮你选,来承担这个责任,我们用了全品类精选策略。

  在求“快”方面,开始我们用最好的第三方冷链,发现还是满足不了用户需求,于是自建物流、建前置仓。

  无知者无畏,我们不觉得有什么事情不能做,或者有什么事情一定要这样做,我们是跨界者,要尊重自然规律,打破行业规则。

  决策过程中,我们不会考虑原来的人怎么做,只想用户要什么,用户要快,那就提供更快的服务,把商品放到离客户最近的地方,更快地交付给他。

   2015 年,我们在办公室放了一张巨大的北京地图,五环那一圈,大概是七百多平方公里,我们就算这么大的面积上大概要多少个前置仓才能覆盖,然后开始做。

  创新型机会要获得突破式成长,还有一个关键点,供给侧满足时,恰好与新流量满足方式结合在了一起——有很好的供给,还能用相对便宜的方式让用户知道。

  每日优鲜很幸运,我们碰到一波新流量机会,就是微信。

  在很长一段时间里,每日优鲜没有APP,作为一个移动电商公司,我觉得这是一个选择性的问题。

   2014 年底, 2015 年初时,PC还没有特别没落,要不要做PC端网站?当时我们有一个观点:应该和时间做朋友。创业公司资源有限、精力有限,应该先投入种下种子能慢慢成长的,而不是投下去之后,可能慢慢化掉了。

  我们一开始没有网站,坚决只做移动电商。后来想,有人喜欢去搜索了解一下,我们就做了一个网站,简单介绍我们是干嘛的,最重要的提示是,请扫二维码,下载APP。

  那时我们就做了一个微信公众号。第一任运营负责人就是我,规模很小,只有十几个人,很多东西都不知道。直到今天我还常跟团队说,做一个新业务的时候,一定要团队领导亲自去做。

  我会去后台看每个页面,了解每个情况,甚至包括广告投放,最早广告词都是我写的,因为要测什么广告效果好。

  我们一个新客的获取成本是两块钱,特别便宜,在今天可能是难以想象的数字,当用户有需求变化的时候,我们敏锐地看到了,用一个很好的方式去满足,刚好又碰到很好的流量期。

  当时,很多社交玩法慢慢兴起了,我们也用了相互邀请和分享这种社交方式,到今天,依然有超过50%的新客是来自于这个模式。

  每日优鲜用了合适的流量模式、合适的商品模式、合适的交付模式,获得了合适的发展。

  很多人说每日优鲜做得很不错,其实我觉得是用户给了我们这个机会。在谈很多事情的时候,我们习惯从用户谈起,也有人会从技术驱动谈起,从想法谈起,我觉得那些应该排在用户后面,要先有用户和用户需求的变化。

  今年 1 月,我们去日本考察,发现他们的零售、电商的底层技术,支付技术等已经非常成熟了,只是消费者对新商业模式没有需求。所以我觉得,这个时代,不要把成功太归功于自己,是消费者给我们的机会,也是好的创业环境给了企业机会。

  “我们曾把中国市场想简单了”

  每日优鲜走过弯路,把中国看得过于简单了,也把整个市场看得单一了。

  去年年底,拼多多被人们发现,原来还有一个人用你意想不到的方式满足了一些你意想不到的需求,然后取得意想不到的成绩。

  这件事对我影响非常大,发现中国确实是多样性的。过去,很多人认为消费升级就是单点升级,谈到升级就是跨境,买更好、更贵的东西。后来,我觉得是多点升级,每个层级的人都在升级。

  消费不是逐层升级,或者说突破性升级,不是 6 层的人买 5 层的东西, 5 层的买 4 层。其实都在原层升级,从 6 变成6+,基本保持着原来的消费水平,希望以同样的消费力买到更好的东西,获得更好的体验。

  一开始每日优鲜就是一个模式——极速达。我们从去年下半年就开始探讨,单一模式能否做好全部的市场。

  最终总结是,小生意要大做,大生意要小做。

  我们哪怕切入一块市场,做一个类别,满足一、二线人群对生鲜消费又快又好的需求,就足以让每日优鲜成长为一个大企业了。但我们又想做更多人的生意,可能得有不同的生意模式。中国分了这么多层,线上线下消费特点可以用两句话总结:多层次、多场景。

  每日优鲜的使命是“让每个人随时随地享受食物的美好”,要实现这样的想法,应该基于核心能力不断去做多元化布局,这是去年做便利购的原因。

  是不是确实存在这个场景?有人在一个建筑物里面,一个小时等不及,恨不得马上拿到。我们判断无人货架有它存在的价值,只不过这门生意在去年被过度催化了。

  物极必反,无人货架也一样。有很多人问我怎么去做无人货架?我始终觉得无人货架是个好生意,什么叫好生意?就是看用户有没有需求,生意能不能做起来。客户有需求,但是不要滥用,无人货架是一个零售生意,第一就是地点,不是所有地方都能放货架的,在不能放货架的地方全放了,当然不是好生意。有人开放货架都放到火车站了,是准备做公益吗?

  首先,我们成立了一个无人货架的评测部门,设定了准入指标, 50 人以上的企业办公区,智能货柜放在开放空间,开放货柜放在封闭空间。只有这样,这个货架才能够控制在正常的损耗内,达到合理产出。

  曾经我们把某个城市的整个团队都开掉过,原因就是“做假”,我们提供了标准和要求,他们没有按这个做。

  另外,当货架陈设的位置越有限时,对商品的选品能力要求更高,去年有很多无人货架公司,没有做过相关生意,不懂选品,也没有供应链。

  每日优鲜有经验和数据,很清楚比如徐汇中心里哪些东西好卖,放无人货架的时候,就去铺这些商品,所以每日优鲜的单货架产出会比其他的高好几倍。

  第三,供应链成本。对单独的无人货架提供商来说,可能要新建一套从大仓到终端货架的物流,我们是现成的,配送员从前置仓出去送给不同的用户,与送一个箱子给货架补货,没有太大区别,成本极低。

  我们不但做开放式的无人货架,下一步可能还做智能无人货柜,会选择用更好的方式、更好的结构和组织去做。

  在未来,每日优鲜是一个基于核心能力去做多元化扩张的公司。有可能是某一种品类的全模式,所有跟生鲜相关的东西,我们都可能去做。

  “最好的防守,是进攻”

  前两天我看到一句话:今天的生意是八爪鱼模式,一个企业聚焦和坚持单一模式不一定是最好的。对企业来说,不能只看到那八个爪,要看到八个爪后面的那个头,没有头就是八个蚯蚓,有了头就是强有力的抓手。这里的“头”就是企业的核心能力。

  每日优鲜的核心能力有三种。

  第一,非标品的开发和运营,不局限在生鲜。生鲜也是慢慢做成的,开始时我们只做水果,在这个过程中,我们又不断学习怎么做蔬菜、水产等,将来会涉足更多非标准化产品。

  第二,物流重构能力。我们首创了前置仓的模式,重构了即时冷链交付体系。今天我能重构前置仓,也许明天还能重构点别的东西,可能会超乎你的想象,一切皆有可能。

  第三,用户运营能力。

  基于这三种能力,相关生意,或者生鲜的各种模式,每日优鲜都会不断进入,把核心能力最大化。

  现在没有“一招鲜吃遍天”的事了。我以前学商业的时候,老师会说护城河,讲聚焦。今天,可能连聚焦的地方都没有了。敌人都不从地面过来,可能从天上来、地下来,无从判断。

  今天的竞争,应该是“进攻式打法”,我有一支骑兵,有强大的进攻能力,去敌人那里攻占更多的地方。

  商业也一样,把所有可能威胁到我核心区域的业务,都占领,这是最安全的,所谓的固守或者聚焦核心模式,都出局了。现代企业家最需要的一种能力,就是进化能力,不要去固守任何事情。

  我们请了著名管理大师拉姆·查兰做管理顾问,他的《执行》影响了我和徐正(每日优鲜创始人兼CEO)很多年。几个月前,我们第一次跟老先生吃饭,他说书中那些东西都OUT了,不要再看了。他认为,今天最好的能力是适应变化的能力,最好的公司是能够进化的公司,最好的管理者是能够不断自我调整、不断进化的管理者。

  我们内部开玩笑,创造了一个词叫“傻x时间”,意思是,你回头看“过去多长时间的自己”是“傻x”,意味着你相对那个时间已经进化了。如果你看十年前的自己是“傻x”,说明你十年才进化到现在,如果你看三个月之前的自己“傻x”,说明你进化的速度很快。我们希望自己能进化得更快一些。

  每日优鲜会不断优化、调整,从原来单一零售商的模式,到去年开始做会员制,今年初做了无人货架,与智能的无人零售,我们还会成立基金,对外投资,学习。

  每一天、每一步,每日优鲜都在不断进化。

  “存量讲究专业,增量讲究创新”

  各大平台上,有人选贵的卖,有人挑便宜的卖,我觉得选品模式没有好坏。

  前不久,我和一个上市公司董事长聊天,他做苹果生意,现在是苹果采摘的季节,苹果分一二三四级,在山东有人专门收四级以下的苹果,在拼多多卖得巨便宜,可销路特好,一天可以发两大车。这不是坏事。

  第一,四级以下的苹果原来可能得扔掉,现在有销路了。

  第二,有些消费者不能天天吃苹果,苹果价格超出他的需求,但四级苹果他能每天吃一个。这对消费者、供应商都是好事。

  原来有些人是卖高端、高利润的产品,没问题,那是选择的用户定位。每日优鲜也有自己的用户,我想做的是最大众、最主流的用户,在中国最中间的消费者,希望给他们提供好的东西,这是我的选择。那我要做的就是研究怎么在这个选择上,去获得更好的成长和利润。

  零售不是高利润的生意,合理的利润来自于:我们知不知道这些创造合理利润的商品在哪里,什么样的供应商才能提供这种商品,供应商成本如何。

  我们对采购的要求是专业级的,一个采购人员负责的商品种类很少,每个商品他可以研究很透,贸易型的采购只能谈价格,比如“过去买一百吨的猪肋排,今天变成三百吨的猪肋排,你应该便宜一些”,这是贸易型的谈法。

  专业型买手的谈法是猪种多少钱?把猪养大的话,每天饲料多少钱?屠宰加工、包材、运输成本多少,整体算下来供应商养猪的成本是多少,留出多少合理利润,剩下多少应该是我的利润。

  这是我们买手的谈法,在存量商品上,我们做专业化的沟通,大家都挣合理利润,你不用担心没钱可挣,我也知道我应该赚多少钱。

  另外,我倾向去创造增量,给客户更好的东西,或者把现有东西做更好,让用户喜欢。比如说有一种鸡叫清远鸡,在南方比较流行,鸡种很好也很贵,一只鸡零售价卖到一百块钱左右。

  客户买这种鸡做什么?我发现很多客户是煲汤。用户多是小家庭,煲一只鸡的汤喝不完。后来我们就去测,一个三口之家,如果一人喝一碗到一碗半的汤,需要多少量的鸡,最后发现四分之一鸡就可以了。

  市场上,四分体的鸡没人卖过。我就找到供应商,提出单独包装,销售专供每日优鲜四分之一体的鸡。在去年“双十一”,我们上了这款产品,19. 9 元,最多一天卖了一万多份,复购率极高。

  我常说,要创造满足客户需求的,既不浪费,又能满足你需要的商品。这样,供应商卖了更多的鸡,我也获得了更多的销售额,用户也用更便宜的价格满足了一家人煲汤的需求。

  我希望每日优鲜不是做贸易型的零售商,而是创造型的零售商,只有创造独有的商品,独有的服务,独有的黏性,才有长期的发展。

  做会员制,也是同样道理。我们要做最好、最简单的模式——提供最好的商品,最好的交付,最快的交付速度,最好的服务。当然,今天,会员刚起步,差别没那么大,只是配送更快,价格更优惠。未来可以做更多,比如有些商品只提供给会员。当一个人成为会员之后,他的信任度就会提高,会员的产出、购买频次、单价都有了巨大的提升。

  每日优鲜一直都在坚持做一件事情,因为这样,团队也变得简单。

  以前的零售商都说要做商品组合,打造流量商品,通过商品拉流量、挣钱,这太复杂了。公司的操盘手真能知道哪个商品能拉流量,能挣钱的吗?

  在我心中,最简单的商业模式是最好的。用最便宜的价格,最快的时效,提供最好的商品给客户,也许未来我们挣会员费就好了。

  “流量获取的最大问题是信任”

  大家都觉得杜蕾斯营销做得好,可营销最火的那几年,销量却没有上升。用户喜欢你的广告,和买你的东西是两码事。用户的信任点建立在营销信任点上,没有建立在不错的商品上,那就不行。

  做广告需要思考的是,客户信任什么?这个被信任的点才是获取流量的来源。

  对每日优鲜也一样,今天的流量大势,不是线上和线下的问题,而是中心化和去中心化的问题,真正有价值的流量已经不在中心化的流量人手里,各种线上线下的广告投放渠道,从看到转化成信任,再转化成购买,有很长的路径要走。流量在哪?今天有一个词“流量去中心化”,或者换一个说法,流量在用户信任的渠道上。

  至于竞争与模仿,所有抄袭的人基本没有成功过。每日优鲜的前置仓也被模仿过,到今天为止,其他人都撤了,这条路并没有想象中好走。我们不怕别人抄袭,每日优鲜在那么小的时候,都没有被人打死,我们当时面临的竞争对手跟今天是一样的,可今天已经是一年过百亿的公司了,所有打不死我的人都使我更强大了。

  我们下半年提出了“百城万仓亿户”的计划,过去整整一年,生意涨了3- 4 倍,没有增加城市,一直是 20 个城市。我们在测试供应链和组织是不是足以支撑更多城市,养了一年。

  进入新城市,我们会用小步快跑的方式,逐个扩张,会不断加强模式优化与人员自主化。“模式优化”主要是指后台能力加强,包括完善仓储补货系统,选址模型和客户运营模型等。

  在组织上,人不是生产流水线上的一个个环节,人的创造力有很大价值,我们会把工具和模式交给区域负责人,在中间做微创新。这样既管住了大框架,从文化到工作的模型不出问题,又给予了自我创新、自我进化的空间。

  未来一年,每日优鲜主要要做两件事情:第一,我们已经充分验证了商业模式,获得了用户的认同和回报。下一步,横向快速铺设城市。

  第二,从纵向来看,要突破产品能力,继续深耕全球优质供应链,精选 3000 款生鲜商品,把自有品牌商品占比提升至50%。

  这两件事情对组织都是考验,进入不同城市,组织能不能支撑、是否有源源不断的人才去跟上公司的进化。

  为此,我们需要调整内部人员培养体系。今年我们成立了组织部,希望用组织部的方式保持人才的制度化、体系化、批量化发展。

  我很喜欢一句话:千军易得,一将难求。“求将”难,“养将”相对容易,我们希望招一些有潜质聪明的年轻人,给他舞台和空间,帮他成长,带来更好的产出。

  我一直跟团队说,第一,不要停止创新,第二,不要创新太多。停止创新就停止了发展动力,创新太多,就有可能想太多,想到六个月,一年之后的事情,可能都是白想。

  我们把创新变成了内部考核。这是我过去三年在调整的事,以前总希望把所有东西量化,以为量化的东西才可以考核评价。现在回想,其实不绝对,有些东西根本没法量化。永远追求量化,那是电脑。人和电脑最大的区别在于,人需要做很多没有办法量化的决策和判断。

推荐关键词

24小时热搜

查看更多内容

大家正在看