站长之家- 动态 2009-04-20T11:18:45 +08:00

被迫创建华为 任正非凭啥成“领袖”

 

《财富杂志》近日公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单,将任正非放在了榜单的第一位。2008年,华为获得了233亿美元的合同销售额,同比增长46%。在金融危机下这是一个令人瞩目的成绩。而华为也提出了2009年的销售目标,预计将达到300亿美元。

华为的新标志是一朵菊花。然而,要让这朵中国的菊花在地球每个角落盛开,却需要刀锋般的意志。菊花与刀锋,也恰恰可以被借用到华为老总任正非身上。

他以对内部员工近乎残酷的要求和对竞争对手血战到底的意志而著称,而他在撰写《北国之春》一文时,却展现出令人困惑的优雅和斯文。

他在华为内部大搞政治思想教育、群众运动、不拘一格论功行赏、集中精力办大事,同时却不惜成本地引进西方现代的财会、管理、行政、培训和运营的系统。

任正非就是这样的矛盾统一体。

还原真实的任正非

有人说:“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”这是外界对任正非本人思想的解读。其实若从个性上而言,“静气”和“定力”两个词,似乎很难跟任正非搭界。

任正非的强势和强悍,人人皆知。他是军人出身,经常和员工讲毛泽东、邓小平,谈论三大战役、抗美援朝,而且讲得群情激奋;他经常满脸胡子碴儿,甚至在非常奢华的五星级酒店吃自助餐的时候,也依旧是一幅狼吞虎咽的样子;他一般不太理人、说起话来又滔滔不绝,时不时会说出出人意料的见解;他的坏脾气和骂人是出了名的,多位曾在其手下工作过的人都有过被骂的经历。

曾与任正非共事的李玉琢在其《我与商业领袖的冲突和合作》中这样纪录到:“任正非的脾气很坏,是我见过的最为暴躁的人。我常看到一些干部被他骂得狗血喷头(高级干部尤甚)。有一天晚上,我陪他一起回了公司。到了会议室,他拿起几个副总裁准备的稿子,看了没两行,‘啪’地一声扔到地上:‘你们都写了些什么玩意!’于是骂了起来,后来把鞋脱下来,光着脚,像怪兽一样在地上走来走去,边走边骂,足足骂了半个小时。”

但在私下跟儿子通电话的时候,任正非的声音会极其罕见的“温柔至极”。

任正非的低调相当有名,而且绝对彻底。2004年,据说当年CCTV的年度十大经济人物已经内定了任正非。但是当CCTV与华为沟通时,任正非知道了这个消息之后竟然勃然大怒,专门派了一个华为高层去CCTV公关——公关的目的是坚决要把自己撤下来。

偶尔,任正非的偏执也会拐下弯。2005年11月份,某财经杂志作了一期有关华为国际化的封面报道。其封面用了一张从国际图片社买的照片,照片中的任正非脸上沟壑纵横,双眼饱含忧患。任看后很不高兴,他不愿意让自己的形象出现在媒体上,尤其是在杂志的封面上。后来任身边的人说这张照片拍得不错,他又转怒为喜。过了几个月,华为新闻中心打去电话,说要封面上那张照片。

任正非秉性耿直,说话很冲,曾让很多人下不了台。1997年,他到北京出差,想顺路“见一下大企业的领导”。见谁呢?联想柳传志是一位。有人同时还推荐了曾经为中关村标志之一的四通段永基。任正非说了一句让人大吃一惊的话:“败军之将,不见也罢!”

 

创造永远来自一线

任正非想改变这种情况。他要推动高管和总部工作人员下一线,重新引爆激情,释放一线的创造力。可是,当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出这个想法时,却遭遇一部分EMT成员的反对。他提出的一揽子缩短流程、精兵简政、提高效率、减少协调的方案,可以让公司实现有效增长以及现金流的自我循环,得到大家的一致肯定,可是在操作细节上却可能引出相反的事实,有些EMT成员认为机关干部和员工到一线后,会增加一线的负担,却帮不了什么忙。

任正非领略到官僚管理体制的利害,于是把目光从高层管理者转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员少了许多顾及,却提出一个更为基本的问题:高管下一线需要调整从上到下的流程和组织架构,否则不会有任何结果。

喜欢独立思考的任正非一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式,要反着来,要从保证一线运作开始梳理,哪些平台是必要的,哪些是不必要的。从上到下与从下到上两种思维定式,拉式和推式两种工作方式,所导引出的结论完全不同。可是如何去做呢?

久思不决的问题在任正非视察利比亚分公司时得到了答案。

利比亚分公司配备的人力资源没有国内总部齐备,这里常常需要“一人多能”。华为的每一个客户都是一个国家重要的权威部门,在遇到问题时,这些部门通常需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的,接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明,由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家3个人组成小组,是效率最高的方法。这3个人在一起,可以对任何涉及工程合同的问题现场拍板决定。这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构,正中任正非下怀。

以客户经理、解决方案专家、交付专家组成铁三角作战单元,这种以项目为中心的运作模式,就是一种多能的解决问题的方式。任何一个组织都在寻找目标和机会,并把机会转化为结果。让那些掌握机会的人来指挥战争,而不要让那些掌握资源的人来指挥战争。

被迫创建华为

“后来也是无处可以就业,才被迫创建华为的。”

1987年,已经43岁的任正非以两万四千元资金创办了华为。初期的时候,是凭借特区一些信息方面的优势,代理香港康力公司的HAX模拟交换机,从香港进口到内地,赚取差价。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,最初的50多人开始研制程控交换机。事后一名员工在接受采访时回忆:“一层楼既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。无论是领导还是普通员工,累了睡一会,醒来接着干。”

12月,首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉,公司已经没有现金,再不出货,即面临破产。

1992年,华为的交换机批量进入市场,当年利润过千万,员工超过100人。这个阶段,正是证券市场和房地产市场繁荣的时候,不过华为没有卷入。任正非将所得投入到容量更高的C&C08交换机。

此时,跨国公司已经在市场确立了优势,而华为只是一个新品牌。于是任正非决定“农村包围城市”,采取人海战术,覆盖农村市场。

1996年,作为“走出去”的第一步,华为向和记电讯提供了C&C08机。华为专门设计了壁挂式的远端模块,以适应较小的机房;并且提供了号码携带NP功能,以满足号码迁移。

当然最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为,当时通信制造领域势头最好的四家企业,巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年,华为销售收入89亿元,规模最小的大唐是9亿元。

 

美军特种部队的启示

任正非曾经历尽千难万苦,百般周折,把一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中。

他的强势曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职。渐渐地,任正非意识到什么地方错了。他看到,在一线上奔忙的人不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的那种激情和敏锐。高管不了解前线,却拥有太多的权利与资源,为了控制运营风险,设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。一个庞大的官僚体系悄然形成。

曾是军人的任正非时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍,现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。正规军团如何保持小部队灵活机动的优点,一直是他思索的重点。这时,美国特种部队进入了他的视野。

在作战部队中显而易见的道理,在企业组织中就变得复杂了。一个个庞大的官僚机构有着自身的逻辑和理由,构置平台或组织的目的往往偏离及时、准确满足前线需要的功能,而变为满足权力控制的需要。前方部队只有三分之一的时间在搜索目标,其他时间都用在和后方平台沟通上,耗费了大量的精力和时间。

主角影像

任正非,祖籍浙江浦江,1963年考入重庆邮电大学,毕业后进入军方研究单位。

1977年成为军队代表参加过全国科学大会;1982年到深圳后在南油工作两年,其后开过电子公司;1988年创办深圳华为技术有限公司、任总裁。曾获得“中国最具影响力的企业领袖”“中国IT年度人物”“中国民营企业国际竞争力十大领军人物”等荣誉。

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