站长之家
站长之家
2019-12-25 11:06
+关注

2020,新零售的卖货逻辑:从产品输出到策划输出

03 从“投手”到“运营中台”

在一个多变的营销环境里,企业的市场部的角色已经发生了两次重要的转型,也即将面临第三次重大转型。

最开始,市场部就是一个“投手”,因为他们的核心工作就是做广告投放。

那个时候,企业的广告素材十分单一,就是几个版本的TVC,和几张产品海报。企业做好品牌定位之后,就找创意公司制作产品TVC和视觉KV。之后,就开始寻觅匹配的媒体位置,进行广告投放。

市场部每年最核心的工作是做媒介采买。例如,和某个电视台的广告中心主任喝顿酒,与某家门户媒体签署一个广告年框,保证自己能用更低的价格采买更多的广告资源。

最原始的市场部就是一个“投手”,企业对市场部的要求是要投的准、投的多、投的便宜。

后来,市场部从“投手”变成了“操盘手”。

随着互联网和数字营销的进击,广告环境变得越来越复杂,可利用的广告资源变得越来越多。仅从广告模式而言,就有了SEM、SEO、EPR、程序化购买、内容植入、IP营销、co-branding、自媒体运营等众多的营销手段。市场部再也不能只盯着几个固定的靶子进行投射,他们要盘活全域的资源,进行资源整合。

例如,你是一个崛起于淘宝的电商品牌,为了响应天猫的国潮行动,你和竞品都打算在 618 前夕做一波创意活动。但对手拿下了故宫的独家IP授权,做了故宫的联名款礼盒。而你只是找了一家创意代理设计了一款国风产品套装。

显然,由于你的团队没有及时拓展合适的BD资源,你输了这一仗。而且,这种情况不会只发生一次。

  • 你想做内容植入,就得对接多家影视制作公司;

  • 你想做程序化广告,就得掌握竞价后台的操作,知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……;

  • 你想做内容种草,就得接触MCN公司、了解抖音的星图、微博的微任务、B站UP供应商……;

最关键的是,你还得将所有资源都有机整合在一起,合理预测每一笔投入的ROI,和CEO去PK营销预算……

这有点像战争方式的演变,以前打仗就是双方一字排开对攻,现在打仗彼此都很不规矩,玩的都是“狙击战”、“侧翼战”、“闪电战”、“地道战”……

所以,市场部的工作已经从“投手”变成“操盘手”,你得了解全盘局势、摸清所有细节,还得能有机整合好各方资源。

而今,“操盘手”也不能精准形容市场部的工作,未来的市场部将变成“运营中台”。

“操盘手”时期,企业市场部获得流量的核心是整合外部资源,而“运营中台”是指企业可以通过运营自身的流量,从而激活整个市场。

在过往的很多年里,我们浪费的最大一块流量地,就是货架终端的流量。不论我们做什么种类的广告,最终目的都是让消费者来到货架前,购买我们的商品。所以,货架终端才是最重要的一块流量运营地。

货架前的消费者为什么会买我们的商品?我们过往的判断靠的是专业经验、蹲点观察,顶多依赖第三方的调研报告。但随着“新零售”的布局,随着大数据对商业各个环节的渗透,我们可以真正了解消费者的购买决策。

新零售 产品输出 卖货

上面这两张图,是腾讯的TDC和阿里的 Band Databank,在线上我们已经可以通过大数据,将消费者的购物心理“可视化”。

渠道通过开放数据的使用权和用户的经营权,让B端不仅可以卖货,还可以创造场景,经营用户。这样,品牌主就会把平台当自己家,而不是把平台当成“周扒皮”。

未来几年,线下消费场景也一样可以被数据化测量。我们可以通过热感、人脸识别等技术,了解货架前的消费者到底是谁?他眼神停留在哪个商品上?停留了几秒钟?他阅读过哪一款产品的包装?

可见,未来我们的销售终端,不单单是一组卖货的货架,它更大的功用是为企业营销提供商业分析,为企业经营提供最可靠的商业决策。

我认为未来的商超也要向淘宝学习,把消费数据免费提供给企业,让入驻的商家可以自主分析、判断,策划自己这一方场域的货架空间,以招揽来更多的客源。只有这样,渠道和商家才能形成鱼水关系。

市场部开始变成“运营中台”之后,他们核心调整的就是人员组织架构,从一个输出产品的销售公司,转型成一个输出策划的运营公司。“运营中台”如果想有力地策动市场,这个组织必须具备三种输出能力:输出“分析”、输出“内容”、输出“整合”。

1)输出“分析”

卖场的数据将越来越丰富、越来越细致。面对海量的数据,我们如何做出合理的判断?面对不同渠道的数据源,我们如何做交叉分析?这将考验团队对数据的再分析和再利用的能力。

假如你是一个口红品牌,自从找了李佳琦进行合作后,你们的销售量激增。在年底统计销售数据时,你发现李佳琦贡献了你们企业40%的销售额,这个数据有什么意义?

首先,这个数据意味着危险。因为某个渠道的销售额占比过大,且这个渠道是“不稳定的”,如果李佳琦的粉丝购买力被挖掘空,那么你的产品销量就会被打回原形。

为了验证我们的猜想,我们可以拉出全年 12 个月的总体销售增长额,对比李佳琦带来的销售增长额,看看后者的数据是在放缓还是在持续增高。如果放缓,那么证明你要及时寻觅李佳琦之外的带货渠道;如果持续增高,那么李佳琦的流量还没有被吃透。

这就是在输出分析。如果团队可以持续输出有价值的分析,就可以为企业经营提供正确地判断,如果团队占有庞大的数据而没有分析的能力,就相当于暴发户不知道如何花钱。

2)输出“内容”

我们说过,一套TVC和一组海报打天下的时代过去了,以前我们要么打泰拳,要么玩摔跤,而今我们必须学会自由搏击,面对不同的对手、不同的情景,要使用不同技战术。

同样是双 11 大促,给天猫的和给云集的活动策划应该一样吗?

同样是线下动销,给社群生鲜店和给爱鲜蜂的福利政策不该有差异吗?

同样是打造超市堆头,北上广的超市和吉林通化的超市应该设计成一样吗?

对于市场活动策划而言,当下最大的障碍不是一个创意好不好,而是创意数量够不够。

所以,市场部即将从一个内容监管中心,变成一个新闻中心。不是要有生产内容的团队,是要有生产大量内容的团队。如此,才能应对不同渠道、不同媒介、不同节点,完成千人千面的策划赋能。

以前,市场部在一个企业里是典型的小微部门。一个市场总监带俩市场经理,然后借助外部的各类供应商解决市场营销的具体工作。但如今,这种“超级单兵”的模式肯定行不通,因为有大量细碎的工作是无法假于他人之手的。

企业不可能把“后链路”的数据向代理商完全开放,私域流量的运营更不可能托管给一家social公司,渠道端的活动策划钱少活多没价值,更没有代理商愿意承接。

市场营销的范畴越来越广,辐射的部门越来越多,企业高管应该把之前砸《跑男》的几千万预算用来补贴用户、培育一支更专业的内容推广团队,这才是王道和正途。

3)输出“整合”

外行可能觉得所谓的“资源整合”只是一种资源拓展能力,这么想就低估了这项工作的难度。拓展足够多的资源,仅仅能让我们在牌桌上有更多的筹码,但如何能打好一手牌,这取决于你对规则的掌握程度。

也就是说,资源整合不仅是资源拓展,它背后代表着我们要熟知每一种资源的应用方法、它的价格、它的真正价值所在,这考验的是市场人的学习能力和认知能力。

毫不留情的说,中国大部分企业的市场部是不合格的,因为市场营销是一项精深的学问,但是大部分市场人甚至连《定位》都没毅力读完,他们对营销的了解停留在公众号文章里和乙方的PPT上,脑子里完全没有系统的营销体系。

如果一个市场部要输出一套“整合”的资源,一个个“整合”的策划活动,那么必然要先理解透资源池里每个零件的功用,否则只能是只见群山、不见峰峦。

所以,国外有很多顶级的设计或营销公司,与他们合作除了金钱门槛,还有知识门槛。他们要求甲方必须有至少一个人能理解他们的专业,因为只有双方站在一个水平线上对话,甲方才能真正辨识服务的好与坏。

总结一下:

我们说零售渠道未来会呈现“纳米化”的趋势,也就是会从大变小,从少变多。由于渠道开始了“去中心化”的分布,渠道对于品牌而言,从以往单纯的“收租”关系,进化为“赋能”关系。

相应地,企业对渠道也不单单要“输出产品”,而是要“输出策划”。为此,企业的组织架构要进行相应调整,市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

很多企业都在为流量焦虑,他们开始琢磨下沉市场流量、惦记海外流量、布局私域流量,请低头重新看看自己,也许终端渠道才是你最大的流量掘金地。

免责声明:本文来自站长之家合作媒体,不代表站长之家的观点和立场。
新零售
579篇文章
查看
猜你喜欢
最新趣闻
最新推荐