《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。 1992 年，Shank和Govindarajan提出:价值链应该是从最初的供应商所需的原材料直到将最终产品送到用户的全过程。 1996 年Reiter首 次提出了供应链的概念，认为供应链是一个实体的网络，产品和服务通过这一网络传到特定的顾客市场。供应链是将产品和服务从生产方转移到消费者之前，各个相关者的连接或业务的衔接，供应链串联起原材料、信息流、资金流、物流、制造商、销售网络等各个环节。
谈及服装供应链，时尚巨头ZARA被视为全球供应链的经典案例。集中生产、极速补货、超低库存，这种把时尚服饰当成是“会变质的蔬菜”来设计和架构的独特 供应链，被业界称为“时尚快返的极速供应链”。
同时，近期备受关注的时尚在线零售商SHEIN，也是凭借其通过数字化改造的“按需生产”敏捷供应链模式取得成功。SHEIN创新的按需生产的敏捷柔性供应链模式，每一个SKU首单只有100～ 200 件的小起订量，并迅速测试市场反馈，根据市场的实际需求补充所需的订单。这使得SHEIN的生产完全由需求决定，最终 极大提升开款成功率，并且极大地避免了库存问题。媒体报道，SHEIN的售完率能达到惊人的98%左右，未销售库存水平低于 2%，远低于行业平均30%的水平。
在这种柔性供应链的能力之下，SHEIN自然可以将产品价格定得更为合理。过去那些30%未销售库存的产品成本早就被提前分摊到了产品的价格中，而SHEIN因为没有这部分的成本，让消费者可以享受到更高性价比，从而提升了在商品价格上的竞争力。
为了实现这种按需生产、快速反应的敏捷供应链体系，SHEIN将多年来积累的行业经验与技术优势转化成了成百上千个信息化支持工具和系统。趋势分析、原材料、服装生产制造与仓储物流每一个环节、每一家与之合作的供应商都能借助这些信息化工具实现信息的即时的流转与业务协同。
有业内人士认为:“SHEIN凭借电商模式以及数字化的供应链，可以快速捕捉用户需求和市场流行趋势，反馈到后端供应链设计和生产。”同时系统能够实时分析网站上的产品销售情况，然后迅速向供应链端反馈后续的产品生产或者不生产的信息，供应链端口与需求端达到了链条化联动。
除了帮助供应商实现信息化、数字化升级，SHEIN对持续深入对供应商们的全面赋能:
过去在服装行业，品牌和制造商长期是甲方和乙方(甲方向乙方下订单乙方生产)的关系，过去的品牌依靠品牌溢价赚取高额的利润，线下门店、库存等成本也更进一步推高了产品的定价。而SHEIN在线、按需供给模式完全颠覆了传统零售的定价以及竞争力，第三方供应商在合作过程中能获得较为稳定的订单，并且特别注重按时结款，这在服装行业也是极为难得的。
随着生产规模的扩大，SHEIN直接投入上亿的资金补贴供应商进行扩建和改造厂区;为了供应商更好地管理运营，每年联合第三方培训机构为供应商举办数百场次的培训。
在SHEIN对供应商工厂的持续赋能下，越来越多的工厂在规模与营收上飞速增长。在这背后，是更多产业链中的个体实现了数字化升级，从而由点到线再到面促进整个产业转型升级。
事实上，SHEIN在供应链领域的投入从未停止。位于肇庆的希音湾区西部智慧产业园，计划建设集智能分拣中心、订单分拨中心及智能制造工厂等于一体的智慧化园区，投资规模 35 亿元。
过去十年来，SHEIN通过以技术驱动的敏捷供应链，不仅助力传统产业实现数字化升级，也反哺了行业的人才发展与培养，带动国内贸易出口以及生产制造、仓储物流等上下游的发展和万级上下游人员就业。
新加坡国立大学李光耀公共政策学院高 级研究员的帕拉格·康纳，在他那本名为《比较优秀版图 :全球供应链、比较优秀城市与新商业文明的崛起》的书中说: 21 世纪，本质上是一场争夺供应链的角力......要与世界上最重要的原材料、加工厂、高科技、物流和消费市场建立起物理和经济上的联系。而在互联网与数字化高度发展的今天，SHEIN这套以技术驱动的“按需生产”敏捷供应链模式，在推动整个产业继续升级的基础上，无疑可以使全球供应链得到更加充分的实现。