站长之家用户 - 传媒 2022-04-15 17:19

富途企业服务专访顺丰同城CFO曾海林:如何高效实现毛利率转正

顺丰同城CFO曾海林,毕业于香港大学,先后在理文造纸(2314.HK)附属公司、敏华控股(1999.HK)等担任财务副总监及首席财务官,拥有逾16年审计、财务管理方面经验。

2021年12月14日,顺丰控股(002352.SZ)旗下即时配送平台顺丰同城(09699.HK)成功在港交所上市。作为香港“即时配送第一股”,顺丰同城上市引发市场关注。3月30日,顺丰同城发布上市后首份财报,数据显示,相较于2020年,顺丰同城营收增加68.8%到81.74亿元,并实现毛利率转正,财务表现非常亮眼。

根据艾瑞咨询报告,随着本地消费市场的线上化转型加速,同城即时配送在接下来几年会以28%的年均增速向前发展,在2026年可以达到千亿(订单)市场规模。尤其伴随着疫情的常态化,即时配送正在彰显着前所未有的社会价值。顺丰同城作为行业领跑者,拥有不容小觑的发展潜力。

「逸会厅」是富途企业服务发起的深度访谈类栏目,希望通过对话新经济企业创业者、一二级市场专业投资者,探究不同视角对同一细分领域的发展现状及未来前景的多维解读。

近日,顺丰同城CFO曾海林做客富途企业服务「逸会厅」,就上市后首份财报下的业绩亮点、核心优势、上市动因等展开探讨。

富途企业服务:2021年顺丰同城收入同比增长68.8%并实现了毛利率转正,这些成绩的取得源于哪些因素?

曾海林:我们2021年的经营方向主要以健康稳健为主。根据艾瑞的研究数据,配送类行业的年均增速大概在30%,我们首先会让公司的增速保持在此水平以上。在此基础上,我们不断在收入端和成本端优化运营管理,从而提高毛利水平。

具体来讲,在收入端,首先我们提高了非餐场景的业务份额。餐饮配送的毛利率不高是市场共识,我们更多是通过餐饮配送这个相对高频的业务场景去建立骑手的底盘能力。在骑手的底盘能力建立后,我们即开始逐步扩展非餐品类的配送。

配送的定价取决于三个因素:距离、时效和重量。在相对低频但是中长距离的配送场景中,毛利率会相对高一些。2021年顺丰同城的非餐饮场景收入取得了105%的高增长,占总收入比重在持续提升。未来我们会持续提升非餐场景的收入比重,构建全场景服务能力。

其次,对一些品牌商家客户,我们会提供定制化服务,比如有些网红店铺门店数量不多,我们可以帮助品牌把配送距离调整,让他们在不增加开店成本的前提下,获得更大的客户群体。对我们来说,也可以借此提升客单价,从而提升整体收入水平。此外,我们会根据大客户的需求来定制对接系统,比如提供驻店骑手,设定更高的准时率等,这些定制化服务也会提升客单价。

第三,我们通过丰富的产品体系对用户结构进行了更加精细化的运营。我们会根据用户的画像、下单频次等因素去灵活调整产品匹配。我们有非常丰富的产品体系,会根据客户的需求,然后来匹配最适合他的、性价比最好的产品,也从而来优化我们的盈利,以上是从收入层面的一些优化措施。

在成本端,我们则通过一些举措来降低整体的运营成本。首先是借助规模效应。通过在服务品类、服务时段、服务地区等方面加大覆盖度,形成网络化效应,让我们的全天订单量更加稳定和有序,从而降低分摊到每一单上的履约成本。

第二,我们会优化每一个骑手的订单组合。不同场景的配送高峰期会有所不同,如果骑手专注在单一的配送场景下,可能出现某一个时段非常忙,但是另一个时段无单可接。顺丰同城会通过优化每一个骑手的订单组合,从而让骑手在一天之中的工作量是相对均匀的,这样既可以保证骑手每天收入的稳定,也可以让公司在成本端更加可控。

第三,在运力结构上我们也做了一定的精细化管理。比如一些品牌门店,他们有一定数量的驻店骑手要求。我们会借助门店周边形成的配送网络,在满足他们既定的KPI的基础上,让骑手们更加灵活。举例来说,假如某一家品牌客户要求3个驻店骑手,在闲时骑手的接单量不饱和,我们可以让驻店骑手出去接附近的单,而在高峰期,我们也可以派周边商圈的其他骑手来帮忙。通过不断优化骑手的运力结构,从而降低固定成本。

最后就是科技的赋能。通过后台系统的算法,更好地识别相同时段相同路线的订单,从而提高拼单率,进一步提升人效。以上四个方面,是我们在降低成本上的一些主要举措。

此外,在城市扩展方面,我们也实施了一定的措施来提高毛利。三四线城市由于竞争没那么激烈,因而会有更高的利润率。比如,在小城市,好吃的餐厅众人皆知,他们不需要平台去宣传,对这样的餐厅来说,有一个好的第三方配送公司来服务就足够了。我们在三线城市的覆盖率也在逐渐增加,这也是我们提升整体毛利水平的一个重要方面。

富途企业服务:截至去年,顺丰同城仍然是亏损状态,您对于后续提升业务的整体盈利能力有何规划?

曾海林:2021年,我们的毛利率改善了5个点,未来我们预计每年仍然可以提升2-3个百分点,具体的优化举措前面有所提及。在费用方面,2021年顺丰同城的整体费用率是12.2%,这其中也有很大的优化空间。

一方面,上市费用等一次性支出在后续可以减免,占整体费用率3%的股份支付费用也已经在2021年分摊完毕,后面的年份无需继续分摊。此外在销售费用、研发费用、财务费用等方面,我们也都做了明确的规划。

研发费用率2021年大概为1.5%,这部分投入主要围绕我们的CLS分发系统,有非常强的杠杆效应,这方面的费用我们会维持目前的水平。

对于销售费用,2021年我们的销售费用主要分为两大部分,一部分是BD费用,另一部分是品牌推广。大家都知道顺丰此前是不太做广告的,为了加强大家对顺丰同城这个子品牌的认知,在2021年我们做了较大的品牌推广投入主要目的来加强品牌认知。如今顺丰同城的品牌知名度有了,后续我们会更多从效果出发,精准投放,比如与KOL合作,直播带货等,既可以宣传品牌,又可以获得客户。2021年我们的销售费用率差不多在3.3%,后续这个比例会进一步下降。

在财务费用方面,顺丰同城丰厚的现金储备可以获得数千万的利息收入,这部分可以抵减财务相关费用。

综合以上措施,我们的综合费用率会持续下降,去实现盈亏平衡。对此我们公司内部有一个明确的时间表,但更加详细的执行方案这里不太方便透露。

富途企业服务:您觉得顺丰同城的核心优势主要体现在哪些方面?

曾海林:顺丰同城的优势可以分开来看。

对于自带商流的配送平台,平台能做到多大,取决于平台上商户的交易量,物流部分只是帮助商户完成履约的一个部门。这个定位决定了他们很难像第三方平台这样完全以客户为中心。顺丰同城在这一点上与自带商流的平台完全不同。我们能够做到客户优先,提供定制化服务。

此外,我们也看到,比如很多头部餐饮品牌也越来越注重选择开发自己的外卖小程序,确保流量池握在自己手中。对这些品牌来说,由顺丰同城来配送也是更加理想的合作模式。

与其他的第三方配送平台相比,我们最大的优势则在于全国性的网络布局。很多大型连锁品牌都不是仅仅在几个主要城市有布点,而是全国多个城市均有布局。对于第三方配送平台来讲,你不可能只满足他们几个主要城市的配送服务,而其他城市满足不了。

因此,很多头部连锁品牌采取的往往都是1+N的模式,1指的是一个全国性的网络配送公司,N是当地零散的配送公司。我们的全国性布局,让我们可以满足到品牌绝大部分的配送需求。对连锁品牌来说,与顺丰同城的合作可以确保在大部分城市的配送服务稳定,有利于保护口碑。此外,我们的全场景配送模式,也已覆盖了医药、服装、数码3C等不同行业。

富途企业服务:顺丰同城如何持续提升市场份额,保持行业领先地位?

曾海林:市场份额的提升可以分场景来看。首先是餐饮场景,目前餐饮配送一天大概是5000万单。一方面,我们会继续从头部餐饮品牌切入,提升第三方配送市占率;提高我们的竞争力,让商家知道,与顺丰同城合作比跟餐饮外卖平台合作会更具有性价比;第三,我们也会积极响应餐饮品牌的个性化需求,提升服务质量;最后,我们也会与战略股东积极探索合作方式。

第二个场景是本地零售。大家也都知道本地零售不像餐饮那样主要集中在两三个网站。本地零售赛道是非常零散的,没有一家独大的说法。在这样的市场结构下,我们会与不同类别的本地零售公司合作,再形成统一整合。每家零售平台都有自己的高峰期,在高峰期都会发生运力不足的情况,这时顺丰同城就可以为他们补充运力,这是我们切入本地零售的方式。

第三个场景是近场电商。短视频、直播崛起之后,直播电商成为新式电子购物渠道。据统计,全国每天有2亿多单的电商快递,其中本地单量占比约为0.8%,且渗透率还在不断提升。根据艾瑞的数据,预期在三四年后,每天的电商快递单量能够达到4、5亿,近场电商的渗透率可以达到3%-4%,这其实算下来就是上千万的订单量,发展空间广阔。到目前为止,还没有一家相关的配送公司跑出来,因此我们认为这部分也是顺丰同城有机会深耕的。

第四个场景是近场服务,这里包括同城快递服务。很多人不理解,同城快递单为什么会那么慢?因为在快递物流的体系下,即使是同一个小区的这栋楼送到那栋楼,它都需要先统一配送到中转站,然后再分配。如果你的单很急的话,那快递就没办法满足你的时效性要求,而1小时可达的同城急送是更优选项。

如果我们想要在这类近场服务获得更高的市占率,一方面基础设施要更加完善,也就是我们的配送网络要覆盖到城市的各个区,不能有的区能到,有的区到不了。此外,要控制成本,让同城配送的单价降下来,这样就可以转化更多同城快递的订单。

富途企业服务:顺丰同城行业首创的“立体权益激励体系”与一般的骑手激励体系有何不同?

曾海林:每年的9月17日,是顺丰同城的“骑士节”,在去年的骑士节,我们推出了行业首创的“立体权益激励体系”,让骑手们可以感受到更好的激励体验。

大家可以想象得到,骑手总是一个人在外面跑,很多时候他们会感到孤独。有时候遇到一些客户,可能因为晚了两分钟被客户投诉。如果产生投诉,对骑手来说会非常沮丧。我们作为平台,应该给与他们更多的帮助,包括通过灵活的积分体系,让骑手不至于因为某一次的意外而受到惩罚。

我们的“立体权益激励体系”包括“同城币”、“权益兑换券”和“服务分”三部分。我们的初衷是,比如,当骑手某一个月发生了一次两次的迟到、投诉等轻微违规,骑手用“同城币”兑换“权益兑换券”抵扣,从而不会导致服务分的减少而影响其在平台跑单的各项权益。

我们希望通过“立体权益激励体系”,让骑手感受到公司的关怀、组织的温暖,提高骑手的忠诚度。

我们推出这个体系之后,今年年初看到有一些平台在跟进了,也就是说加强对于骑手关怀这件事已逐渐成为行业共识。

富途企业服务:顺丰集团之所以选择拆分顺丰同城独立运营并上市,是基于哪些考虑?

曾海林:顺丰同城16年开始从事业部做起,19年开始独立化、公司化运营。之所以要独立,首先,从融资方面讲,我们希望顺丰同城可以独立融资,这是第一点。

第二点,在于顺丰同城的运营模式与顺丰集团是完全不同的。我们的骑手和顺丰的快递员是两帮人,此外在获客方式上,包括如何拉新、如何与商家打交道等,都是不同的。就产品体系来说,与快递也是两套产品,为了让我们决策更加准确和高效,独立也成为了必然的选择。

第三,顺丰同城的独立离不开集团本身的认可。在集团看来,同城配送是一个有潜力的赛道。行业发展都有一段黄金时期,如果错过了,再追就晚了。因此,让顺丰同城独立发展,看看市场对我们的认可程度,这是集团想要看到的。

顺丰同城是领先的第三方即时配送服务平台。其服务覆盖范围广泛,涵盖成熟场景(例如餐饮外卖)至增量场景(例如同城零售、近场电商及近场服务),提供满足不同预算、送货范围、服务时间和时间敏感度的各种配送服务。根据艾瑞咨询报告,顺丰同城是中国最大的第三方即时配送服务平台。

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