站长之家- 传媒 2021-10-25T16:02:12 +08:00

思为科技房地产数字营销价值峰会:关于全民营销、判客拓客、组织能力,我们有话说

10 月 16 日,由思为科技主办的“ 2021 房地产数字营销价值峰会——探寻第一性原理”圆满落幕。会上几位嘉宾就“全民营销”、“电话还是微信判客”、“组织能力进化”等问题进行了深入探讨,现场观点碰撞,精彩绝伦。

以下为圆桌论坛对话实录,本文进行了不改变原意的编辑整理。完整版视频可以微信搜索小程序“思为学园”-线下活动专栏观看。

彭双全:我最近在思考一个问题,行业对全民营销越来越重视了,但是全民营销到底是手段还是结果?正常应该是客户满意度高,全民营销是必然结果,但是现实情况是,大家比拼的是全民营销佣金,本末倒置。全民营销是不是走到误区了?大家怎么看待这个问题?

陈和:从内容角度上讲,全民营销本质上还是利益驱动。回归到营销的场景,你会发现为什么大家会主动推荐?很多时候是情感的关系。

利益和情感是会冲突的,人是复杂动物,一个人是由多元角色构成的,当他向亲朋好友推荐时,到底是扮演销售还是扮演情感关系角色?中间就会产生冲突,从这个角度来说,我还是觉得悲观。但是如果回到销售员角色,你整合零售的经纪人,形成网络效应,这还是有可能的。

曾英杰:全民营销我认同彭总说的,全民营销是结果,不是工具,因为全民营销能不能成功,是一个系统化工程。

首先是你的产品。产品好不好,有没有竞争力,是一个前提。你有好的竞争力,全民营销结果就会更好。如果产品差,哪怕你用再多的工具做,都是会有问题的。所以产品力是全民营销能不能成功的核心前提。

在这个前提之下,全民营销在另外一层来说,是对一家公司尤其是地产公司,组织能力的很大释放。

第一,你有了好的产品,能不能给员工提供好的工具,比如说售楼部、获客工具。

第二,当你有了工具,其他部门怎么做营销?营销团队本身是否能够提供更多交易层面的支持,包括价值的输出、销售说辞等等。

我希望全面营销应该是一个正向激励为主的方式。

刘艺璇:我认为全民两个字还是要分角色去看。

首先全民分为两个大类,一个是地产公司内部的员工角色,第二是这些员工能覆盖到的比如亲友相关的链路。

其实在员工角色中,我认为要承担起全民营销责任的就是一线置业顾问。因为这些置业顾问原来积累的私域流量,大部分是高潜客。但是因为房地产的成交周期相对长,在某一个项目中没有购买的微信好友,在下一个项目中可能成交意向会比较高。

所以,对置业顾问在全民营销中的考核,应该是KPI加奖励的双向考核。对他们转发量、点击量要有一定的要求,毕竟他们本身有一定的资源,而且这样也会激发动力,发动亲朋好友和关系链做散播。

第二类就是公司的其他普通员工。如果要调动他们去推的话,要以激励为主。因为这些人没有义务去完成销售属性,而且他也没有加那么多潜客。如果他真的本着公司要求,他可以随便发一条朋友圈,但只对小部分人可见,这个没有办法监测。所以全民不能说得太泛,要针对不同的人群制定不同的要求。

彭双全:大家的解读都很深入。我个人感觉,全民营销的定义确实在全行业还没有形成共识。这里面要拆开去看不同的角色,有一部分是精准的,是针对狭义的全民营销,比如说过去的老带新。另外也有提到,把全民营销当做渠道,但是渠道就不应该给那么多钱,除了专业渠道还有泛渠道。所以我觉得这是有必要重新去定义边界的,这些问题确实是需要拿出来讨论的。

第二个问题,目前大家对企微都有一定的行业共识了,但现实情况是对电话还有非常强的执念,整个体系被电话捆绑得非常严重,为什么共识都有,但是走过去还是如此之难?

曾英杰:我觉得这个跟目前地产营销核心的经营逻辑有关,因为目前大家还是习惯以电话号码作为客户资产唯一的凭证。

为什么对电话号码有执念,是因为电话号码代表了客户,客户代表了交易,交易代表了佣金。那能不能用企微代替?可能从长远来看,它是一个趋势。但是从短期来看,还比较难,需要有比较长的时间周期。

目前来看,你要对原来的存量利益做博弈,这个难度是很大的。我有一个观点,不管是做营销数字化,还是营销工具创新,我们应该顺应人性,不要去挑战人性。挑战人性的话,推进会很难。

从数字化角度来看,为什么在线售楼部容易推进,是因为增量市场没有太多的利益博弈。用企微去判客代替电话判客,这就使原来经营逻辑和利益博弈冲突,这就需要较长的周期。

我认同它是长期的判断方式,或者不是企微,邮箱能不能也做判断工具?未来对于销售价值的判断,应该是基于销售服务的含金量,而不是基于销售服务的时间前后判断,这需要时间来做调整和进化。

陈和:我想说一个现象,我们要去联系一个合作伙伴,或者某个领导,一般都不会直接打电话了,不然会显得不礼貌。会在微信先问下对方在不在,方不方便接电话,这是一种社交礼仪。

第二,本质还是回到我刚才讲的康德那句话,“人生是目的,不是手段”。拿电话的背后是带有强烈目的性的,电话等同于线索。房地产是大宗交易,不是一个电话能解决的事情。

今天的销售服务要理解“服务”到底是什么,重点是服务,服务的结果达成了,销售只是自然而然的结果而已。这时候看客户的购买里程里需要什么服务,从服务角度,就企业微信的功能而言,客户产生购买需求时,企业微信能提供什么服务。这需要通过案例迭代影响,让行业逐渐转化。

刘艺璇:大家都是为了卖房,但拿到号码之后,你确定能通过电话方式把房子卖出去吗?

所以我理解这个问题的关键因素是,通过什么样的服务路径,把这个房子更容易卖出去。

如果我们在美国、英国,比较常见的沟通方式是发邮件。在我小学读书的时候,方式是发短信。现在我们已经进入了微信时代十年了。

在当下,我认为最常见的社交手段是微信,没有之一。所以无论是房产销售、保险销售还是银行贷款,打电话的转化率已经低到可以战略性忽略。

以个人为例,我会加很多房产销售,贝壳中介根据我的需求,会给我不断推荐房源,我也会关注他们发的朋友圈。

所以无论用不用企业微信,现在大部分销售让客户转化的服务路径,是通过微信的。而企业微信带来更多的价值是,又把微信服务做了升级。企业微信在这方面有历史经验数据可以佐证,我们可以提高大家卖房的效率,提高大家把潜在客户邀约到案场的效率。

关于判客的问题,我认为只是确定业绩的一种依据。现在行业内惯性通过手机判客,没问题,毕竟任何事情不是立马就能改变的,大家可以先这么做,因为这是行业传统。

但是,比如万科,他们在用手机号的同时,也会用企业微信加客,以此来提供服务。也有些公司走得更前,比如金科,在尝试既用企业微信服务,又用企业微信判客。

在先行房企的带领下,我相信越来越多的房产公司会意识到这一点并作出改变

彭双全:我觉得嘉宾们回答得很精彩,陈总的点更感同身受。电话是无保护的,所以我们现在对陌生人电话是抗拒的。如果有人跟我聊天,最好先发微信。大部分社交情况,见到朋友都是加个微信就好。所以用户心理的变化会催生这个事情。

我个人理解,房地产行业本质是一个很保守的行业,因为案场一旦出问题,判客一旦判错,业务就堵塞在这里了。所以,为什么toB营销难做,因为它不得不保守,它太重要了,没有人敢出问题。

另外随着基础设施的变化,当外部的痛点越来越大的时候,这个事情是会扭转的。所以这个事情从一个小点可以慢慢往前推,但还是要尊重整个底层营销的结构。

今天最后一个问题,有人说,我给你一个工具,你就能把房子卖好,这个逻辑显然不成立。数字化的问题本质是组织问题,数字化的核心是赋能组织,对抗营销的高度不确定性,最终是落在组织上的。包括工具之后是运营,运营的背后也是组织能力。看上去我们无能为力,无法改变组织,但是组织能力这个问题是无法回避的,怎么去解决整个数字化过程中的组织能力?组织能力该怎么提升?

陈和:我们公司 200 多人,每年 100 多个项目,最近在做一件事情,就是把所有的数据沉淀下来。我们公司觉得,未来能留在企划行业的,一定是有数据能力的公司。

回过头说,对开发商而言,这个问题也是系统问题。一个目标要达成,不是加入一个因子就成功了,应该是这个系统内很多因素整体上升才可以上升。

所以数字能力是一种组织能力,数字化本质是帮助人看清事实,这是第一作用。在组织中也一样,作为决策人得看清事实,感知外部环境,如果失败要及时复盘,总结经验,整个系统再改进,再反馈,再不断优化。

组织透过数字化系统进行决策,正确的概率会比较高,但是也有可能会有失误,这时候通过数字化系统进行进一步反馈,这个系统不断进行优化,它就是组织生态化的不断迭代。

所以说区别数字化的企业,不在于它是一个工具,而在于它是否把数据沉淀下来,并且不断优化,这是数字化企业相对于非数字化企业最重要的标志。

曾英杰:我尝试从三个维度理解。如果说最优解,组织的能力本质上是老板的认知问题,老板会基于他的认知对组织做架构调整,做人员安排。

如果数字化转型能有效、长期地推进下去,对于我们作为职业经理人、业务推动者而言,帮助老板加大对数字化领域的认知,这个可能是最优解。

但如果最优解短期内没有办法实现的话,我觉得可以选次优解。老板为什么不认同或者不愿意推,因为他看不到短期的效果。所以我们有没有可能基于数字化的方式,在短期内出效果,比如说降本增效,提升整体的获客量与成交量。一旦产生了短期效益,哪怕老板还没认知到这个事情需要长期投入,但我相信也会有更好的投入进来。我觉得这是从操作的层面来说,短期内可以做到的事情。

如果说连这个点都做不到,营销数字化该怎么做?最好的方式是从做增量的角度解决这个问题,我不去动原来的利益点,我从另外的角度做,就像我前面分享讲的,线上售楼部这个产品大家都推得起来,是因为它是作为增量进来的,增量的东西对于所有人来说都是有利益的,大家认不认同没有关系,因为可以带来新的增量,就会很好推。

所以回到根源讲,老板认知到这个事情有效,在不计短期效益的情况下长期投入,这是最好的方式。无论是对企业、营销、客户,都是最优解。如果不行,怎么通过短期的效益去提升老板对数字化的信心,有信心做下去。如果还不行,找增量市场。从这几个层面入手或许可以解决组织能力问题。

刘艺璇:我换一个视角回答。比如说,彭总公司提供一套标准化工具给两家公司。但是为什么A公司用得好,B公司用得不好?跟这个工具有特别大的关系吗?

我认为产品力在提升的同时,公司的运营服务能力可以有更多深挖。因为一个工具最后有没有帮这个公司赚钱,不是工具有没有帮到他,而是用的人有没有用好。

一般有两点,第一是这个项目负责人的营销策略是否正确。像思为服务过这么多地产公司,纵观大家的营销策略,是能把成功经验抽离出来的。所以,你们可以尝试提供咨询类的帮助,比如说融创公园大观这个项目,你们可以以咨询师的角度,给到客户一些建议。

第二,一个工具能否发挥最大效能,是需要经过培训的。金科有这么大的意愿去用思为的产品以及企业微信的能力,也经历了几个月的镇痛。这个过程中,在每个节点积累的经验和注意事项,可以给下一家公司做交付时,提前做合理的预警和相关培训,让镇痛期缩短。

彭双全:特别好。听完我想起两句话,第一句话是受刘艺璇启发,“改变自己是神,改变别人是神经病”。第二,“中等资质不解难题”,我们承认是中等水平,这么难的问题我解决不了。另外,我们设立“思为学园”,通过分享行业经验与案例,让大家有所启发和借鉴,不仅面向思为的客户,更提供给社会各界。

时间是最大的敌人,时间也是最好的朋友,我相信这个行业群体的智慧是不断进化的,在这个过程中,我们可以举办更多这样的峰会,创造更多交流的机会,提升自己的服务咨询水平,最终推动行业不断发展,再次感谢四位嘉宾。

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