站长之家- 传媒 2021-07-16T11:04:20 +08:00

中型企业数字化转型的8个误区

我们对于中型企业普遍的定义是:如果企业还不够大,不是五百强,那就是中型;如果已经跨过了创业的“捉荆见肘”期,享受着别人眼中的“自由”,那就是中型。是的,中型是个尴尬的定位,就跟中年一样,一边不再年轻,还需要努力跟年轻人赛跑;一边不再气力如虹,却想要无拘无束的追逐。没关系,只要心还在,中年就是全部,中型企业们,“干”就对了。

这些年,我拜访过很多企业,通过与它们的老板交流,我感知到,中型的成长应该是洞悉了价值本质后的那股淡然,是延续了青春倨傲后的那股狠劲;前者少走弯路,后者坚定速度,本文基于诸多中型企业数字转型实践,目的是给中型企业数字加速度,重构数字战斗力。这些企业横跨2000万到逾百亿销售额,不管多少,都一样了不起。借以此文致敬这些企业及企业家们,也致敬步入中年的每一个“数字老兵”。

误区1:“交易+功能+流量”是2b、2c选型的目的

我曾参与过很多场企业选型会,客户无一不是针对功能的有无进行询问。比如是否能进行促销、费用申请、在线结算,是否支持订单发货仓的指定……这类基于“交易+功能”的要求,几乎是电商类应用选型的全部。这些年,在互联网风潮下,很多基于C端经营的要求也在出现,主要表现在关于“流量即销量”的思考上,例如智能导购、裂变经营、私域会员营销,以及第三方提出的数字营销(MKT广告)。

我只列举了一部分当下营销的热点,我也认可,这些或许在特定场景下能够帮助企业。但是,数字时代一切皆连接,如华为根据自身的转型提出全量全要素的连接,但相对于连接的目的,连接的形式,不止是为了提升效率。效率只是一个入门的要求,我们需要去寻求连接的本质目的:基于普惠的连接,寻求新的价值创造途径,设计连接价值的确定性,实现价值共生。

就像费用管理不是科目执行以及费效比那样简单,有营销经验的都知道,经销商的江山定于流动资金的占用,其余都是形式,促销返利费用只是落地费用的形式和过程,而如何让经销商将资金份额聚焦于我们,才是大学问。而传统的市场相对稀缺,依赖于经销商的铺货所带来的拓展发力具有局限,但如果上述所述推不动,不促不销不是促销没用了,而是商业假设变了。再例如,客户需求的变化带来产品生命周期的缩短,竞品的进入会加大有限生命周期产品的进一步贬值,对应企业的成品生命周期内的预测,立足营销全局的架构及协作,以及微循环后到总循环的管理,都攸关整体的成败。例如特定人群圈定后在小范围试销,试销后大规模迭代的准确性提升,这些都是营销;而全局也注定了这不只是一个交易模式,更多的在与全局的连接及业务的创新。手机新贵们建全链路营销云,给多级经销商是切实的价值机制的洞察,全通路体系库存的贬值是企业盈利最大的挑战。

总之,我每次有机会去企业,都会画一幅它的全局图,希望能够看清局,看清道。

误区2:法人环境是组织治理的核心

在传统的信息化中,选型很简单,一个法人就是单组织,多个法人就是多组织,后者被称为集团,管好层级及交易就好。但随着数字技术的发展,客户主权的崛起、员工的深度赋能、多品种小批量的常态化,企业在法人结构相对稳定的情况下,需要不断地以更细分的组织细胞不断重组,来应对外部的变化及需求,这是生存的必须。同时,企业出于股权激励、企业发展、合理避税等因素,也会动态地调整企业的法人架构,例如成立合伙公司、持股平台公司、科技公司、咨询服务公司等,整体上,企业的组织环境更加复杂。

因而,相对于法人组织作为治理环境的全部,今天企业的内部细微单元在内部交易层面的清晰,其收入、费用、效率等的设计,所体现出来新的治理约束,将单元的意愿和能力统一到大平台的经营中,将是系统能否产生价值的关键。

举个例子,很多企业希望管控营销的费效比,所依赖的手段都是预算及费用申请的全过程,但是也有些企业,以虚拟利润为出发点,将收入的构成、费用的构成等设计好,将营销组织作为利润中心管理,进而将其趋利动机(高费用高销售)与组织的利润实现目标统一起来,对于提升经营效率(费效比)予以透明化管理。

实际上,这类利润单元会更多,产品线、销售大区、项目制、甚至采购(大宗的采购,以采购批量及采购套利产品的经营,构建采购经营空间),上述的场景在今天基本就是常态,因而成长型企业需要选好治理结构,来落实上述的常态,而不能仅仅落实治理结构的业务功能,否则将是持续的猫和老鼠的逻辑,而不是共赢共生。同时,这种治理结构收入费用不是越细越好,更不是甩锅,是经销能力和意图的贯彻,是可经营愿意经营的数字量化,感兴趣的可以读一读阿米巴哲学。

误区3:MES是工业互联网转型的关键

今天的很多制造企业,在智能制造、工业互联网等多轮政策风潮洗礼下,在政府、协会、云厂商的引导下,普遍重视自身数字化能力的提升。于是在设备在线、现场透明等熏陶下,大量的企业提升了MES系统建设的优先级。

但回归制造的初心,企业的价值取决于客户的价值,即客户认可并转化为销售额的那部分才是实现了价值的转移,对应的认为在过程中,基于内部各类约束,例如采购批量、生产批量,质量波动等各类缓冲形成的库存,都是浪费。

其实工业互联网、智能制造所涉及到的端到端的逻辑,无论是采购到客户,还是纵向到设备现场,都是为了实现上述目的支撑对应,快速高效准确地响应客户的需求。因而对于制造业而言,我们强调的并不是MES不好,而是要界定制造的价值提升和解决问题的点在哪?需要全价值链地思考,就MES这个概念而言,其实是和ERP一个时代的概念,甚至每个MES厂商的解读都是不统一的。这就有点像,是药三分毒,制造要从客户角度,看清楚自己的瓶颈约束,基于大判断构建路径,最后善于构建微场景,小而美地解决制造的核心问题。

误区4:运营效率的提升是业务驱动的

随着业务的创新,管理要素会越来越多,企业在无新的手段赋能及替代的情况下,几乎可以肯定的是效率会越来越低,因而在对应的数字化系统中,并不应该只看到简单,而应该是看到应对复杂的能力,将应对复杂的能力作为数字转型的选型标准。例如,各类平台业务的自定义,涉及到单据、流程、新业务、数据能力的整合等等;请注意,这里不是一个简单的开发平台,后面我会讲PaaS,同时更是将各类关系,例如交易管理、委托关系、结算关系,以及各类关系下关联的单据,例如各类应收应付核算的自定义,只有这样才能在数字要素层面对应业务的复杂,换言之,将复杂的业务本身数字化,后续才能谈自动化、智能化。

随后,一个能够抽象业务的系统,有抽象标准后才能进入RPA,实现机器替人;一个基于数据中台的系统,才能够将复杂背后的数据回归到业务,进而数才能被用,才能有智;此外,一个基于新治理的架构(非法人架构),才有人愿意用,并在易用的基础上,基于各类角色的工作台,基于全业务流程要素的可视化,这三者是相辅相成的。

总之,运营因业务变得低效,因技术和治理重获效率。

误区5:体验就是功能的移动化

很多客户谈体验时,谈的一般都是移动。诚然,相对于早些年“一次登陆,信息聚合”的协同类门户,这些年技术最大的普惠就是移动,而一次疫情,更是加大加深了大家对于连接及时性的要求,对应的移动,阿里的钉钉、腾讯的企微、华为的Welink,都在强调组织在线、人员在线,但这些,对于一个B端的数字转型企业而言,是远远不够的,因为组织及人员在线的前提和目的都是“业务在线”。

其实,我并不否认移动的价值,相反,我是业务移动优先的积极倡导者,建议企业尽可能地业务移动化,但相对于移动在业务端对于时间地理的限制,的确是可以提升效率。但要提醒的是,这里的移动更多的是形式,需要关注业务在移动端的升级逻辑。

首先,这会涉及到对内和对外的各类角色的移动:移动采购、移动库存、移动销售、掌上车间,听名词或许无差异,但回归到价值升级逻辑,移动端各操作者的业务效率来源于自身领域业务的数字化赋能,以及上下游业务上的协作,例如对于一个仓库作业人员而言,不仅仅要看看库存及各类库存业务,更需要在各个端中,看到库存商品的复杂背后如何提升作业效率。例如,依据仓库管理员的作业规则,定制自己的门户,门户支持方案优化,根据相关的仓库及货物(数据筛选方案)提升效率;同时各类出入库待执行、已执行数据的集中展示也基于所需要的那部分物料即可。换言之,这类业务都是流程驱动的,是业务系催动的,因而我评估系统的体验,看的不仅仅是对应的角色有没有门户、是否可以移动化,更多的是看门户在业务实际中的对应。

因而一套成熟的系统,不仅仅需要有一个登陆门户,针对角色,采购门户、库存门户、返利计算门户、销售门户等等,更需要各类角色门户串起整个业务的高效运行,因为门户是指导业务实际行为的。

误区6:新购一套系统解决问题

今天的企业,只要不是初建,一般都会有自己的历史数据,但是不是都被定义为资产,或许要打个问号。我服务的很多企业,在当下,由于自身业务发展的需要,例如单组织到多组织,新增营销、制造等深度应用,在对标相关的系统空白及不足后,往往是寄希望于选择换一个新的系统来解决问题。

但实际上,数字即业务,数字会不断进化,企业的系统也会越来越多,多系统共存是常态。我们需要学会的不是N到1 ,烟囱似的进化,也不是一个系统一统天下,而是在既有的系统内,实现服务化、可调用、可连接、各自的数据可治理、可互认,否则企业要交的学费就很多了。

因而,今天系统的选择,自身的后台最好有相关的服务及集成机制,能够将外部的数据、外部的单据、外部的流程,与系统进行数据及单据、流程的调用、消耗、被调用,来满足业务跨系统的要求。这种多系统的共生是既有系统价值保全的关键也是本质,特别是中型企业,如果没有30人以上的IT团队,就不要轻谈业务系统的容器化、可编排,因为这种场景太少了,少量的高频场景,例如会员独立出来,其余的“一个封装”,两个连接上,就能高效实用。

误区7:大数据的万能论和无用论

也不知道是哪天开始,我们开始变得“不聊大数据,不足以谈转型”。在我们周边充斥着大数据的英勇事迹,宏观到社会防疫,微观到企业的生产营销,例如设备的预防性维护,特定人群的圈选触达、质量检验工艺提升等等。这股浪潮下,中型企业也分成了两派,一派是大数据万能论,一派是大数据无用论。个人认为大数据解决实际问题才是核心。

大数据是一种能力,但不等同于我们需要自己建一个数据仓、数据湖,也并不意味着外部的数据越多越好、算法越复杂越看不懂越好。基于外部数据,针对高价值场景的筛选下应用,对应的高回报是成长型企业应该追求的。通常从两个方向,第一类:风险类优先,例如交易客户的重大风险,法律税务工商变更等都属于此类,这些都需要外部数据,内部的交期质量现金流的预警也是。第二类,融入业务场景的大数据模型才是核心竞争力的构建关键,这部分我们务必要重视,通常所说的大数据小场景,也是b端的关键,例如销售预测,基于B2B交易,融入了要货计划、促销返利、资金池、渠道库存等业务单据组合,这类在相对封闭环境里测算出来的模型,融入业务,往往准确度更高。最后,强调一点,今天依托大数据应用场景下的数据中台,是保持系统开放性的底层能力,将异构的系统数据整合,在算法的加持下,以服务的形式回归反哺各类系统,有效延长系统的生命周期。

今天将很多主数据的治理搞成一场运动,是不符合业务发展规律的。只有业务不断创新,数据才能不断创新,企业需要借数字化的机会,推动数据的互认及治理,也需要构建对应的机制,为数据类规定数据owner,落实数据责任,才能长治久安。

误区8:PaaS就能让业务长出数字能力

最近,“低代码”是一个热点话题。同时市面上的各类厂商也纷纷发布了各类底层能力封装后的PaaS,升华包装为一切个性业务数字化的应对良药。这类PaaS的能力各有不同,有偏技术底层的:容器、微服务、区块链、分布式数据库、移动;有偏应用的,即各类应用的底层开发平台。可以这么讲,虽都是一个框叫PaaS,但里面的内容并不一样,有高可靠也有高可用,分不清没关系,因为这些应对敏态的业务需求,对于中型企业而言,都是不理想的。

其实,一切业务数字化,是数字化转型的初衷。但业务是变化的,我们不否认PaaS的无限可能,但如何立足自身实际跟上变化是核心,因为且不说成长企业相对短缺的技术人员数量以及有限的开发能力,仅就业务需求的评估沟通,结合有限技术资源投入的优先级排程就是很大的矛盾。

因而对于新业务开发,我们既要看到底层PaaS平台的开放性及无限可能,更要看到在PaaS基础上已经提供的SaaS本身的开放性,即在大量样本下的客户实践堆积出的成熟度,在系统中将更多的业务对象,业务关系予以区分和抽象,使过程中可以配置,逻辑业务也更严谨,同时结合底层低代码的PaaS平台在基础能力上予以补充,这才是成长型企业数字能力的快车道,将数字长在业务上是核心。

换言之,我认为的业务数字能力,必须是“PaaS+SaaS”一体化平台上,是需要本身的SaaS具备成熟度,否则就是“舍本逐末”,很多PaaS的新,不过是类似于金蝶云·星空的企业级SaaS的标准服务而已。

总之,对于企业而言,与其给PaaS交学费,不如选择一个更为开放的SaaS,因为相对于技术,我们更侧重于业务及运营,将数字能力长在业务上,是数字化转型的核心。

关于金蝶云·星空

金蝶云·星空,是金蝶凭借27年对中国企业管理模式的深刻洞察和实践,基于云计算、大数据、社交、人工智能、物联网等前沿技术研发的新一代战略性企业管理软件平台。

金蝶云·星空聚焦多组织、多利润中心的大中型企业,以 “开放、标准、社交”三大特性为数字经济时代的企业提供开放的 ERP 云平台。服务涵盖:财务、供应链、智能制造、PLM、阿米巴管理、全渠道营销、电商、HR、企业互联网服务,帮助企业实现数字化营销新生态及管理重构等,提升企业数字化能力。

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