站长之家- 传媒 2020-07-09T17:03:35 +08:00

薪人薪事常兴龙:打造高效组织的3个指标,51个维度

打造高绩效团队,让高潜人才不断涌现,是很多企业家和管理者梦寐以求的。优秀团队的构成要素什么?与团队高效沟通的方法是什么?打造高潜人才的发展路径是什么?近日,薪人薪事创始人兼CEO常兴龙做客嘉宾大学直播间,结合自身创业实践和管理经验,就如何打造高绩效团队及高潜力人才这一热门话题展开分享。以下为分享实录:

一、优秀团队的构成要素

第一部分,愿景。任何一个团队在做事情的时候,首先得有愿景,我们到底要做一个什么样的事情?如果这个愿景不够清晰,就没有办法建立一个稳定的团队。

第二部分,战略举措。有了愿景之后,下一步要做的事情就是把愿景分解成战略举措。要形成愿景,用 10 年规划、 5 年规划还是 3 年规划?在这个规划中,什么样的战略举措能够使愿景实现?这个要做详细的拆分。

第三部分,组织建设。要重点考虑三个方向:第一,公司目标是什么?第二,怎么考核?第三,怎么激励?

任何公司都会有主要的流程和业务模式。主要流程往往会形成一个Timeline,对齐目标执行做一个时间线拆分,流程越通顺,循环越快,公司的发展就越好,业务模式就越清晰。业务模式跟流程很多企业都有,也都会去摸索,去迭代。但大多数企业对目标的强化还不够。经过调研,发现大概有46.2%的公司,在主要流程的业务模式上没有清晰的目标。

接下来,要看组织构架和研发。我们知道,公司的目标在不断地变化,每年的规划其实都在变,在变的同时,公司的组织、框架也需要相应的演化。在公司内部,要强调考核,有了考核标准之后,才可能知道组织和框架的好坏,能不能向公司的目标靠拢。

企业有组织和团队后,就会有角色和人员。有了角色和人员,就要想到一个问题—激励。如果没有激励,仅仅是靠价值观,靠所谓文化上墙,是不足以团结员工的。

价值观和文化也许可以团结很多企业合伙人、VP,但是一个比较大的企业组织,很多人加入公司,只是当做一份工作,或者就是人生中的一个小小的历程。这个时候,如果没有相应的激励措施,下面执行起来很困难。有很多公司,过于强调自己的价值观和文化,而忽略了激励对个人能动性的作用。

二、如何进行团队的高效沟通

我们可以把团队沟通分成三层。

企业:科学管理提升整体工作效率

企业效率保证了协同性效率,如果从人力组织上看,比如招聘流程怎样变成有效渠道?怎样去识别人的画像?能不能把靠谱的面试官组织起来?这些人来到公司之后,他们的学习、转折、发展以及薪酬体系,有没有清晰的流程?

大部分公司这些流程不完整,使得组织中有些人处于迷茫的状态,处于不断观望的状态,以及他对公司有好的建议,也不知道怎么做才能得到公司的认同。

所以在这一层我们要梳理,包括不限于人力资源的流程和其他的业务流程。企业效率可以提高劳动效率。

组织:经验策略提升组织效率

组织效率沟通的方向是:组织和个人有没有相关的经验传承?这要看一个新人到一个组织中,他从新手变成老手的速度有多快。这种沟通不是点对点的,它往往是体系化的,或者是有组织、有目标、有计划地进行的。比如新人培养计划、创想计划、接手计划等,目的是提升效率。

个体:激发活力提升人的价值效率

到个体这一层的时候,沟通的就是一个问题:个人的价值效率怎么来提升?

什么叫价值效率?一个人在一个组织里,有没有把他自己的核心价值发挥出来?核心价值发挥了多少?这个比例就叫价值效率。

其实,很多人在公司里干着自己并不太感兴趣的事情,或者并不擅长的事情。需要经过公司的调整或者沟通,把他不擅长的点提升上来,适合这个网络。要么就是把他的岗位进行变动,使他更擅长。这里要反复地进行沟通,叫成长性沟通。

所以总体来讲,怎么去沟通?怎么去跟团队进行有效的组织?就分成三个层面:企业层面、组织层面、员工层面。分别考虑他的劳动效率、组织效率和架构效率,并进行有效的协同性沟通,组织的进化性沟通,以及对个人价值的成长性沟通。

3、打造高潜的人才发展路径

对于一个企业来讲,怎么寻找工程化、系统化的培养路径,这是难点。能不能使人才像雨后春笋般纷纷涌现,一层过去之后,还有另外一层涌现,在提出更高的业务目标之后,这些人还能不断地向上去涨,最后完成组织的使命和要求,甚至超预期完成。往往有很多企业做不到。

这是难点同时也是重点,如果认为难就不去做了,总有一天要回过头来补团队的课。当企业发现无人可用,没有足够的优秀人才可用,或者用了这个人之后,最后跳槽了,把人培养起来后,他却走了。所以,寻找一个工程化、系统化的培养路径是组织的核心重点。

在当前时代,尤其是近几年,有些行业里面,组织的瘫痪率是非常高的,有的甚至达到了30%-40%。年度计划就显示,有30%的人离开,有30%多的人进来。这个翻新率如果推到十年前,或者二十年前,是不可想象的。十年前、二十几年前如果有这么高的替换率,这个企业可能就死掉了,但是现在它不仅没死掉,有些淘汰率很高的企业反而做得越来越好。这是为什么呢?

以前我们评价一个企业好不好,是看这个厂子有多大?占地规模有多大?车队有多少?有多少人?但是近几年我们评价一个企业的好坏,已经不是这样的标准了,现在一个好企业的标准是:企业的员工数量并没有很多,但它创造的产值非常大。比如说一个企业有 20 亿产值、 10 亿估值,但是员工只有 10 个人,这样的企业就是好企业。

单看这一层,可能没什么矛盾,但去看员工跟个体的时候,就会发现矛盾。因为很多牛人不愿意在一个组织中长期发展,越牛的人越想在外面独立干一些事情,所以在过去提双创的时候,特别是在双创期间,甚至有基金或者资本去鼓励的时候,这种情况就多如牛毛。

所以这其实是一个趋势,个体的转变也由原来打一份工赚一份工资,变成了追求自我实现、自我价值体现。单看这个其实也没什么问题,每个人都会有追求,但是这两个同时存在,问题就来了,企业的发展需要高端人才,高端人才加速独立,这就是组织发展的主要矛盾。

这个矛盾会导致推动效应:越好的企业可能越来越好,大部分人可能都会跑到这些企业中;越不好的企业,它的流血速度,失去人才的速度,其实也是加速的。

所以,每个企业、每个高管都要考虑一个事情:这个核心矛盾的解决方案到底是什么?我给出的一个词叫“进化速度”,就是组织进化速度高于个人,才有可能吸引人进来。

个人的成长速度,如果高于一个企业的进化速度,他就会找到速度更快的企业,去配合他的发展,或者去独立创业。所以,如果想把核心的团队留存下来,要做的事情其实就是加快组织进化速度。

怎么去加快,要看公司的现状。人力资源部大部分时间其实只做了招聘,或者只做了组织的自我迭代,并没有去了解业务。或者了解业务的时候,没有深入思考业务下一步需要什么样的人,所谓大战在即,粮草先行。

如果在人才上面,粮草没有准备,下一个业务就顶不上去,这个预判往往有很多公司做不到。怎么去解决这个问题呢?很简单,在做这件事情的时候,要想办法采取数据化的方式。可以将数据分成三个部分,并抽象出五十一个维度。

第一个部分,是公司指标。

公司指标包括:平均年龄、平均在职时长、退休率、距家距离、己婚人数比、工作满意比、涨薪幅度。

既然要人效,要组织的方法论,要最后产出结果,没有公司的指标是不行的,所以在第一部分,会发现有些东西可能就没有关注,把这些指标联合起来往往能看到组织中有一些问题,这些问题对应的就是组织方案和解决方案。

第二部分,是人效指标。

人效指标包括:人效、全职人效、人均利润、全职人均利润、人均加班时间、人工成本、本职人工成本、人工成本收入比、人工成本支出比、空勤率、经理/部门空勤率、加班支出、人均培训费、培训效能、自愿流失率、开除率、人才流失率、流失率、单位流失率、旷工成本、总营业额成本、全员工时比、人力资源费用比、晋升时长、升职比。

第三部分,是组织的拆换指标,就是招聘指标、翻新指标。

招聘指标包括:岗位满足时长、岗位雇佣时长、平均雇佣成本、雇佣来源、首年离职率、首年离职雇佣比、首月离职率、首月离职雇佣比、良人率、雇佣满意率、岗位吸力度、人才翻新率、单人成本、总职位接受比、职位空缺比、申请空缺比、招聘漏斗、渠道使用率、广告成效比。

拿其中一个指标来进行举例,比如人才翻新率。

有的公司,人才翻新率非常高,有的公司却非常低,人才翻新率过高和过低都不好,当人才翻新率过低的时候,反映出公司吸引人的能力不够,当指标过高的时候,有可能反映的是公司在留人或者稳定发展的组织能力是不够的。

人才翻新率到底在多少之间是合理的?这也是一个难题。在不同的时间内、不同的行业内、不同的公司内,可能它的定义都不一样。所以在系统里面,把它细化成五十一个维度,并且把行业中、把市场上常见到的这些数据,做了这种大数据的分析。

这样做,对企业有很强的指导力。有很多企业在发展组织的时候,靠的还是望闻问切。市场的经验什么样的?老板的经验是什么样的?这种思维在市场竞争中越来越不靠谱,特别是在面对新鲜事物或者从来没有出现过的行业的时候。我们要用科学的方法取消望闻问切,用科学的、数据化的方法保持组织的健康。

第一,采集。用科学的、数据化的方法,用一段时间去收集材料,收集完这些数据之后,要和日常的模型,或者是行业中的优秀模型,以及平均模型,包括自己之前的一些统计模型来进行对比。

第二,诊断。对比的时候,你会发现,刚才提到的 51 个维度里面,肯定有些维度偏高或者偏低,或者是变高、变低。可能单方面无法定义到底什么地方出了问题,但是组合起来往往能洞察,组织里面到底出了什么样的事情。

第三,方案。这个时候针对性地提出一些方案,这个方案就变得非常有效,可以配套长期方案和短期方案,过一段时间,再去看数据有没有良性的变化。

第四,价值。把这套流程都做完,目的就是让高潜力人才脱颖而出。

比如人工智能、区块链,以及超规模经济的发展,包括新基建、新制造、新医疗,还有一些在线教育。没有太多的经验可以借鉴,那望闻问切就不再有效,这时就应该深度洞察。

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