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用游戏方法也能复制一个拼多多?我用这1万字详细和你说一说

2020-06-28 21:50见实公众号

声明:本文来自于微信公众号 见实(ID:jianshishijie),作者:水滴君,授权站长之家转载发布。

创业或者做产品时,用户洞察是一个绕不过去的词,它可以帮助你准确判断市场、留住核心用户、并不断放大用户价值。

近些年,用户洞察做得好的最典型案例之一,当属拼多多。创始人黄峥在创办拼多多之前,是一家游戏公司创始人,在游戏创业过程中,基于他对用户的洞察和深挖,孵化出了“拼团”,也就是拼多多的前身。黄峥运用游戏行业的用户留存和裂变方法,使得拼多多在早期快速崛起。拼多多现在已成为仅次于阿里巴巴的中国第二大电商平台。

游戏行业和其他行业的不同之处在于,游戏行业售卖的是精神愉悦,为了让用户付费,游戏公司比别的公司要花更多的时间做用户洞察,使得用户更愿意付费。因此,游戏行业可能是对用户洞察做得最好、最仔细的一个行业。

本文的分享者是王牌游戏创始人兼CEO刘智君,是一个游戏行业创业老兵。 2012 年初,他个人投资 50 万元,创办上游信息,占股90%,到 2013 年中,公司即以 13 亿元并购给了上市公司掌趣科技。他的代表性游戏产品《塔防三国志》,单产品利润过 4 亿元,最高的单个玩家付费超过 400 万元。

2019 年,刘智君重新创业,方向是手机游戏的研发及发行,并在今年拿到了快手等公司的投资,如今月流水已经过千万,整个公司今年能实现 5000 万左右的利润。

刘智君一直身处产品一线,接触和研究过十多种类型的用户群,所以,他分享的案例和用户洞察方法论全都来自他的实战总结。

在刘智君看来,游戏行业的用户洞察,相对其他行业来说是高维度认知,黄峥正是通过游戏行业用户洞察认知的迁移,将用户洞察的打法运用到电商领域,找到了把用户生命周期和价值延续更久的方法,从而成就了现在的拼多多。

这些用户洞察认知,不仅可以用于电商,同样也可以复制到其他各行各业。刘智君还认为,用户洞察其实没有那么神秘,它只是获取正确认知的方法论。

拼多多 产品设计 游戏

需要提及的是,本文长度超过 1 万字,仅是刘智君分享内容的20%不到。他是水滴产品学院的产品进化营第五期导师。也欢迎你报名进化营(点击阅读原文即可),一起深度探讨。现在,不妨先深入听听刘智君的分享及带给我们的启发。如下,Enjoy:

01

从用户洞察角度看拼多多的早期崛起

我为什么能给大家讲用户洞察?因为游戏行业的用户洞察比其他行业做得都要好。

游戏行业卖的就是精神愉悦,用户只是为了精神那一刻的愉悦付费。一个人在游戏上花钱,买的可能是荣誉、幸福、兄弟感情、朋友等,这就会导致我们每天都要思考:怎么运用用户的消费心理,让用户更愿意付费?

黄峥创业最早是从做游戏开始的。他当时做的是网页游戏,那款网页游戏打的是色情擦边球,目的就是只抓人性、吸引男生、带来冲动付费。

拼多多是黄峥在游戏创业中的小尝试,最开始叫“拼团”。他发现拼团业务的用户传播和裂变效果非常好,所以不断加码尝试,长成了现在的拼多多。

黄峥当时转向拼多多,就是利用了游戏行业整个对用户的足够洞察和深挖,把它转化成用户层次的高维度认知,以高维度的认知去打相对来说对用户挖掘不够、分层不够深的电商行业。

黄峥发现通过拼多多能把用户生命周期和价值延续得更久,他也解答了我一直在思考的问题:怎么利用游戏行业的认知去做平台化的东西。游戏行业最大的问题是生命周期问题,一般一款游戏的生命周期只有一年,现在大部分游戏的核心周期就是半年,非常短暂,需要不断尝试新产品。

从用户洞察角度来看,拼多多为什么早期能脱颖而出?

我觉得有两点:

第一是对核心用户群的把握,并通过用户需求带动裂变;

第二是它能做到用低价付费做成付费转化,并实现用户高频的每日登陆。

在游戏领域,这些其实都是最基本的玩法,我们二十年前就在做。

拼多多的整个核心用户是女性用户,在我看来,它跟淘宝有很大差异。淘宝的核心用户是商家用户,它一直说做天下没有难做的生意,但拼多多一开始定位的其实就是“女性用户+价格敏感型”用户,并基于用户特征做了很多设计,如“群砍价”模式,因为很多女性用户的一大特征是,对价格特别敏感、精打细算,女性也有较强的信息表达欲,愿意大量分享,女性相对来说也更容易示弱,还有从众。“群砍价”正好结合了用户心理,同时他也做了低价,于是快速变强。

拼多多 产品设计 游戏

这是我截的两张拼多多做用户留存的图片,它的核心目的是每隔几天监测目标留存,这都是游戏的基本做法。

第一张图片针对的用户群,是有探索成就欲望的用户。红框一行有四把锁,需要用户来解锁,我们游戏会不断优化前一部分解锁到后一部分解锁的剩余人数,升级一个版本以后拿这些数据来验证有没有达到我的设计目的。这也是游戏行业做用户调查做得好或者多的地方:我们会不断把每个用户洞察都做到特别细。

第二张图片的功能是希望用户在前七天能每天登陆,目标用户是喜欢占小便宜、但个人时间价值较低的用户。整个拼多多核心用户群就是三四五线城市的用户,大部分用户的时间价值都比较低,大部分女生都会以家庭为主,每天有大量闲暇时间,所以她们愿意去占一些小便宜。

和别的公司相比,我们可能更擅长的一点是获得用户的时间。我们游戏行业都会做一个时间表的用户设计,跟每天上学一样,通过 21 天让它变成用户的习惯,只要不是有特别大的变化,用户基本一直会长期玩半年或者一年以上。

做用户留存时有三个维度:

第一是能让用户留得更久,这点大部分产品都能考虑到;

第二是让用户来的频次足够多;

第三个维度,是让用户每次来的时长足够长。

和拼多多不一样的是,淘宝之前更关心第三个维度,更关注商家层体验,现在它大量直播,就是希望每天能让用户来得更久。

用户洞察看起来是一个词,但是在我看来,用户洞察就是我们每做一个事情都会考虑用户对什么感兴趣。想要做好用户洞察,你就要把它作为一个方法论,或者变成你自己血液里的东西。

每个人的用户洞察模型都是一万小时训练,训练后变成身体和血液基因的一部分。

02

用户洞察的价值和方法论

整体来说,用户洞察就是高效获取认知的方法论。用户洞察可用来确认认知的准确程度,认知准确才能保证决策准确,没有足够高的正确认知,决策就会错误。

在高效获取认知时,如果不考虑用户层面,用户准确度可能只有70- 80 分,如果考虑用户层面、思考足够全面和深度,会让我们的整个认知达到 90 分。

为什么用户洞察能帮助我们获取正确认知?

因为人都是感性且自私的。我们刚出生时,所有角色都是以自己为核心,习惯成自然,慢慢习惯了自我中心,这是人的天性。但等到我们做产品,比如说我喜欢钓鱼,我就认为钓鱼的用户群就是我这样的,其实这是完全错误的。因为钓鱼的用户群有海钓、有池塘钓,有鱼塘钓,有高级、低级、初级之分。用户群画像应该非常精细,如果把自己等同于用户群,你的产品和服务可能只会服务于跟你画像吻合度很高的用户群,你的用户会变得很窄。

以我举例,在我第一次创业时,我的目标很简单,就是要做赚钱的游戏,量化目标以后,赚几百万收入就可以。

我特别喜欢猫,猫的形象很可爱,觉得大家都挺喜欢猫的,所以决定做一个以猫为题材的游戏。

猫这个游戏,我们五个人做了三个月,但后来在做的过程中,我们开始冷静下来想,我们目标用户到底是谁,猫题材的目标用户能不能帮助实现创业或产品的目的。如果要实现我们的创业目的,肯定要找在游戏里愿意大额付费的中国用户,猫题材的明显用户群是女生或者年轻用户,而愿意大额付费的中国用户集中在30- 40 岁男性之间,基于这群目标用户开始思考,这些人喜欢什么游戏题材,最后我们才选择了三国题材。

如果在这次创业中没有想明白谁是我们的目标用户,我们以自我为中心,喜欢什么做什么,那一定会失败。事实上,最开始做猫题材的游戏,这一次错误决策浪费了我们三个月时间。创业产品上线全周期就六个月,而我们浪费了三个月,之前三个月的美术70%重做,团队也伤筋动骨,好多人离职,最后请大家吃了好几顿饭,大家才愿意留下改美术,求爷爷告奶奶哄着留下,当时每个部门就一个人,这个人走了,这事就黄了。最后我们做出来的美术也没好多少,但就挣钱了。

当时,我们还做了更为细致的用户洞察,我们发现用户只在前十分钟关注游戏人物的美术头像,过了这个几分钟,用户对头像就不怎么在意了,美丑都差不多,所以我们就复用头像,不同的人物用同样的头像,对用户分层,这让省了我们很多美术资源,降低了成本。

所以,基于目标用户洞察,算是挽救了我这次创业。

后来,对多年来的用户洞察实战经历,我做了提炼,总结出一个基于用户洞察决策的方法论,核心是三条,大到公司决策、产品决策,小到给我们家找阿姨.

所有的事情都会考虑这三条:

目的——为什么要做?

目标用户——主要为谁而做?

量化目标——要做到什么程度?

好多目的是感性的,我们通过量化目标,把它变成理性的东西解决:要做到什么程度、做到多少分,把它变成可量化的东西。

03

如何在创业各阶段做用户洞察?

在我看来,创业分为五个阶段:

第一个阶段:定战略。确定战略方向,确定用户是谁。最重要的阶段,如果战略方向错了,创业就会南辕北辙。

第二个阶段:找资源。做这个事能有多长时间周期,有多少钱。

第三个阶段:搭团队。搭建什么样的团队完成战略。

第四个阶段:战术落地。在事的层面,如何实现战略目标。

第五个阶段:团队赋能。在人的层面,如何实现战略目标。

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我做的几次创业,可能规模不大,但还算赚钱。我对创业的核心总结是:在正确的时间做正确的事,不断把这个事情做的更长久。怎么样做正确的事情?基于认知。我发现,创业中的大部分决策都是基于脑子里或者团队的认知做出的,如果认知错了,决策就是错误。

创业有两种类型:

第一种是“看现在”,拿既有的认知创业,并在这个过程中不断优化认知;

第二种是“看未来”,我现在没有认知,但可以想方设法获得新认知创业。

我现在选的是一种,还是以既有的认知去创业。最近我们的新游戏立项,我就以这个举例,进行我的分享。

第一阶段

定战略阶段的用户洞察:最难的是打破自己的壁垒

定战略是创业最重要的一步,战略方向错了就会南辕北辙。这个阶段最痛苦的是创始人。

我要先想清楚我是谁、我有什么能力、要做什么,包括我有什么认知、有什么资源、能做什么,要真正清楚地给自己打分,让自己知道自己能做什么、要放弃什么、能放弃多久。

我的第一次创业相对比较顺,成功快,而且那时候我们家条件没有那么好,当时的创业动力是承诺老婆未来给她买房,让她坐上宝马;第二次创业时,所有人都反对,大家说你不缺钱,为什么要那么辛苦?于是以前的动力全变成阻力。那个时候我最大的痛苦是,我要想清楚我能放弃什么、为什么要这么辛苦创业。

我当时的考虑是,我还算年轻,希望能有更大人生价值,给社会做一些贡献。

创始人在第一次定战略的时候,自己打破自己的壁垒最难。

接下来是量化目标。我把我的资源全列出来,思考用这些资源能实现什么产品方向,有多大资源就做多大的事。如果你的梦想很大,能力还不错,但你没有做成你现在愿景的能力,我觉得很好的一个方法是跟随,很多创业不一定要做第一,这样就没有那么大的精神压力,或者跟着一个能达到你愿景的团队领袖也可以。

我们公司在定战略时,先定了三年愿景,希望三年后变成中国最顶尖的游戏公司。

接下来我们会拉着团队做每个人的个人画像,弄清楚每个人的能力模型,擅长什么,短板有哪些,比如说人力四象限、敏感点、性格、业务能力、行业能力,并且我们一定要对每个能力给自己打分。

做个人画像的核心其实是创始人,因为自知是第一步,先洞察自己、洞察本心,然后再考虑做事,如果起初想太简单了,最终事情肯定也成不了。

做个人画像有什么用?比如说业务能力,我会看自己在行业里排名大概在什么程度,在业务能力项上打分是多少,然后考虑到自身短板,要不我招人组建团队,补上我的短板,要不我就不做这个方向。

就我个人来说,我大部分打分项都是平的, 7 分就意味着我跟市面上大部分总监级别的人差不多的能力水平,只有到了 8 分、 9 分才有领先行业的核心竞争优势。

有了这些量化后的个人能力模型,想问题做决策时,就能靠数据说话,多些理性,少点感性,我才决定我要做什么。

如果我得分不高,能力不行,“三年后变成中国最顶尖的游戏公司”这个目标就有点夸张,不切实际,根本实现不了,还不如定个中国前一百或者前一万的目标,这样也好实现,人也就不会那么痛苦。野心和能力的差距就是人痛苦的地方,每个人最痛苦的地方大部分还是在这。

比如说,我会考虑我对行业的认知,我擅长研发和运营,缺少市场谋划,缺渠道。这样,我可以让团队其他人来帮我补这个能力。当然,我也可以努力补足这一块能力,但是就没有更多精力做其它事,因为人的精力有限。

比如我情商低,我不擅长做人力方面的工作,因为人力工作要大量跟人沟通。

为什么我拉着我老婆跟我创业?

她情商高,她能补足我的短板。

又比如,我身体已经没有那么强了,我就需要一线的制作人帮我顶很多耗时间的活,我更多付出脑力,而不是体力。

我也会考虑我的“上进”、“自省”等 维度。自省层面关注我还能不能继续成长,有的人认为自己已经天下无敌了,这种人基本上就被淘汰了,因为知识是在不断更新变化的,但是你已经停止了。

因此,对于团队中的高级人才,我大部分关注他们的“自省”维度,就是他能不能不断地定期复盘,总结,知道自己的不好,定期学到别人的东西。

我们想明白了自己和团队,接下来考虑产品层面,确定目标用户画像。

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拿我现在做游戏来说,用户模型很多都是确定的,现在不确定的是用户群年龄和地域,地域不确定是因为我们做的是全球产品,所以要考虑哪个国家是投入重点。

我们其实已经知道大致的框架了,但我们还要为用户做很精细的画像,到底是为25— 34 岁用户群,还是为18— 24 岁的用户群做产品,不同的用户群,我们所用的题材会完全不一样。所以对用户群画像要做得非常具体和清晰。

我们会通过大数据网站和专业数据平台,以及用精准投放测试与利用行业人脉等信息渠道获得行业数据。

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大数据网站:比如通过百度指数、谷歌趋势等能获取到行业的宏观数据,看到竞品的概括。

专业数据平台:直接看到游戏的数据,我们基于这些数据做算法,筛选各个国家的数据,做进一步的竞品分析。

精准投放测试:投放是最容易获得数据的,我们会直接投放广告,获得大量数据,直接看用户到底喜欢什么。这跟传统的做法不一样,以前大部分的数据决策,是一个版本上两个方向,一个功能做两遍,经过一周到两周的线上验证,确定A是对的B是错的,虽然有效但成本是两倍。而我们会在做产品之前先在市场做投放,做MVP(最小可行性市场测试),大部分人把MVP当做一个产品,我则把MVP当做一个用户洞察的功能,每个功能都可以做MVP。

行业人脉:如果我想,基本能拿到竞品的核心市场数据,这样的话,基本上在产品大的方向上,正确决策的概率就会非常高。

当然,还有很多传统的如市场调研问卷之类的方法,就略过不论了。

做完这些得到的结论就是这张图。就是这样的东西,就是排序。

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最后确定的是针对35- 44 岁的用户群,他们反倒消费能力更高,最不重要的就是18— 24 岁这段,因为消费能力低,虽然一个月能花三四百元,但我还赔五十美元,其实游戏投放很贵,比电商投放还贵。

在确定地域方面,最后我们发现,基于35- 44 岁年龄段,反倒是中国用户群的付费能力更大,然后才是美国、韩国、欧洲、日本。这对我们有什么帮助呢?因为我们要做多语言的版本,每个语言包都需要花成本,我们会基于不同国家看未来整个语言包的成本重点往哪个方向走。把这些确定了,最后战术落地的时候才能决策准确。

接下来,我们会做MVP市场测试。

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以前大部分情况是问问用户群,在公司内部大家凭感觉判断市场喜欢哪个风格,这导致精准度很低。我们是直接在脸书上进行了三种素材风格的广告投放,直接在市场层面做测试。

方向验证上,第一次预算花了将近一万美元,主要观测点击率、转化率、留邮箱地址数这几个指标,看预约情况,用户看到这个游戏图以后会不会点击下载,如若喜欢这个游戏,他就留一个邮箱地址,从中我们判断到底哪个风格用户更喜欢,更感兴趣。

最后得到的数据,我们发现跟之前公司内部想象的完全不一样。

通过这个测试,我获得了什么呢?

第一,我的方向肯定是准的。

第二,我知道了广告成本。游戏主要成本不是研发成本,是广告成本。如果我的成本有市场竞争力,比如说我只是别人七成价格的获客成本,我的利润就能比别人多不止30%、40%,而是60%、70%,这样我就敢砸广告获客,因为竞争对手跟着我们砸广告的话,他们就是亏钱的。

第三,我们发现测试题材的点击率比我们的标杆产品好两到三倍,如果用这种美术风格的话,广告价格是市场的一半,这基本上就能保证这个事的成功,决定了这个游戏产品能做成全球领先的产品。

这其实是因为我们大量用实际的数据来做MVP验证,得到更准确的认知,进行用户洞察。

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最后,总结下定战略阶段用户洞察的三条方法论:

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第二阶段

找资源阶段的用户洞察:找的是时间资源

用户洞察其实是无处不在的,找资源层面,大部分人认为是为了钱而找资源,在我看来,找的是时间资源。

我会了解时间窗口的机会有多大,首先找创始人,然后是战略投资人,最后才是财务投资人。

一开始我们想清楚需要准备花多久的钱,用来支撑战略。从用户洞察角度来说,主要投资人的类型其实就两种,战略型投资人和财务型投资人,但我觉得可能90%的人都没有考虑过投资人的需求,这其实也要做用户洞察。

我们融资的时候,会研究每个地区的投资人,核心是投其所好。每个人都有不同的喜好,我们一般在面谈前,会看他们的过往投资项目,知道他们感兴趣的是什么:有些人对数据感兴趣,有些人感兴趣愿景,每个人不一样。这其实有点像面试,只要打透他、知道他喜欢的东西,成功率至少会提高百分之三四十。

其实大部分投资人在最终决策的时候都很感性,我很少见到理性的投资人,一条一条去算数据。大部分人都是觉得这个人说得愿景很好,能说服他,他就愿意投了。我们还会考虑他反感的东西。总之,我们的经验就是,把他喜欢的东西放大。

战略投资人和财务投资人思路完全不一样,财务投资人是看他什么时候退出变现,战略投资人看他能不能收购你,或者未来的业务能不能跟他们协同。

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找战略投资人的时候,我们会排一下行业公司的名单;我们还会考虑一些有钱的美元基金,会看一看他们投资的所有游戏公司的目录。

下一步我们会量化目标,比如什么时候获得多少的钱、估值多少。因为我还算财富自由,会更偏向战略投资人,因为他对我的业务有帮助,所以我们会考虑更细的一些东西,比如战略投资人一般要考虑战略补充、长期协同、市场补充等。

基金一般更偏重财务层面而不是业务层面。我会考虑我们的优势是什么,要主动找到他们,而不是碰运气,因为如果没有考虑目标用户的话,大部分情况下面试的成功率都很低;

另外一个是对自己和产品战略的认知,如果经过几轮融资以后发现挣不到多少钱,就先别考虑那么大的战略。

第三阶段

搭团队阶段的用户洞察:核心是团队认知

对于整个公司来说,我以前认为业务部门非常重要,但我这次做产品后发现,人才更新速度非常快,除了创始人之外,人力部门是最重要的。

考虑核心目标用户需要考虑两件事情:组织和个人。第一次创业时,我考虑的更多是个人,因为当时我们只是想做一个小企业和一个小产品,能赚钱就挺高兴,现在变成公司后,就需要考虑组织。

组织并不只是一堆人,组织最大的价值是认知,然后才是一堆人。组织其实就是把核心的认知建立起来,手可以经常换,但头很难换。以前我们会把整个团队比作一个木桶,后来发现:木桶的核心是认知,是实现战略目标的第一要素。

举最简单的例子,我现在要开饭店,认知模型是至少厨师知道怎么做菜好吃,最终落地是帮厨做菜,厨师长核心的就是建立什么样的东西好吃的认知,有了认知以后,他才知道缺什么人,招什么人,而不是上来就说我要招技术,招美术,招策划。

比如说,我现在要做游戏,我要看他的认知是什么水平,这个事情只有创始人能做。如果你不做,就会出现两个人的认知是重合的,如果招了两个特别高级的程序员,有一个人的认知会被浪费,因为正常的话,有一个人配合落地就好,这样成本会低很多,况且还可能会出现打架的问题。

前期我们会大量规划这些事情,考虑每个阶段需要什么样的人,什么时候进来,之后进行强制排序。这是基于全局做产品的洞察和目标业务的洞察。

在我脑子里有了木桶的形状后,我才会去找每个个体的板材。怎么样定高质量的板材?比如我们在搭团队的时候,我们会让每个BP跟招聘方最少聊两个小时。我们会很看重人的性格,比如说投放,我们基本不找外向型的人,因为投放需要做大量数据分析,周六周日也要在家办公,外向的人坐不住。我们也会考虑每个人的基础四象限,如之上这些,是很难改变的。

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确定了板材的核心业务能力后,制定出一个共同的招聘标准,开始走流程,实现人才化、项目化。尤其初、中级的管理层,在提招聘需求时候,能提7- 8 条,希望能够招到完美的人,但其实永远没有完美的人,我们一定要知道哪个最重要,有哪些东西可能不行。

之后我们会有一个打分。举个例子,真正的学习能力是自己的,只要足够聪明就可以快速地吸收知识,足够自省才能不断学习,工作能力就是情商+智商+综合。我沟通能力不是特别好,但在业务方面没有问题,可以通过智商知道对方想什么,目的是什么,快速解决目的,所以一样能解决沟通能力。

创业团队最大的难点是市场和人才。因为创业团队没有品牌,没有钱,工资打不过别人。小公司最稀缺的是认知,不是人。比如说,如果问你现在想找什么样的人,你肯定说其实我希望能够有一个认知,基于这个逻辑和目标,你就知道可以做很多东西,核心其实是自己。这时候我们的目标用户是认知方,因为他们有主动权,这时候需要确定时间、质量、花多少钱,只要找到并打动对方。打动他不是靠钱,这其中也有很多方法论。

我们更关注高级的认知。举一个例子,我们每个月必须有六次去判断行业是不是跟我们一样的水平,看看行业内是不是有其他人做得比较好,明确知道行业的水平。如果你是S级(行业Top 20)的公司,必然能够做到S级的水平,最终达到S级的行业地位,只是一个时间的过程。认知不能只靠运气,因为运气不长久。

之前为什么欧盟行业的商业咨询做得特别牛?因为他们大量吸收认知,但中国在在这方面比较弱,大部分情况还是在人的层面。这说明我们的认知效率要提高。

第四阶段

战术落地阶段的用户洞察:价值观统一和频繁自省是关键

战术落地就是从市场的层面实现战略目标,目标用户是项目的头部、腰部、手部团队。头部是认知团队,腰部是管理层,手部是执行团队。量化目标前期,首先会考虑意识层的质量标准统一,因为认知最重要,质量标准统一才能守住目标,中后期让行动层按质量标准不断优化达标。

拿做游戏来举例,怎么做意识层的统一。我们会在立项前的一个月,让头部管理层坐着,不让他干活,天天坐在那里想,定好研发团队的价值观。公司有公司的价值观,但是不同的项目有不同的研发在管,比如强调数据为主,比如想着怎么提高质量,最后把流程标准化。前几个月做的是标准化的东西,我们会把每个价值观具体落到每个层面。感性内容部分是用户第一优先+数据为王验证,理性内容部分是数据为王优先+用户第一印证。

下一步是制定质量标准及评判方式。如果产品质量定的是 90 分,跟客户端的同学要求怎么才能做到 90 分。大家通过具体的方法,制作导图把价值观同步出来,对于客户端的同学来说,最主要是用户体验,其实美术的用户体验做不好,一样有质量问题。接下来我们会对他们做重点培训,最后是团队协作,大部分程序最后认定后,才是讨论运行效率,怎么样让用户觉得流畅。

这些东西一开始都要做。之前我们做过一次内部投票,发现大家的很多认知是错的:所有的同事都会玩手机游戏,大家会知道什么是他最在意的,但游戏的稳定方便是基础和底线,而不是核心价值,核心价值是游戏好玩、变得更强。

通过外部打分你会发现,我打的分和别人打的分不一样,这时候才能发现自己错了。这时候要确定知道自己到底错在什么地方,不能因为有标杆,才能知道你是多少分。大部分情况下,需要不断提升认知、锻炼美术技巧、给用户提供更好的感受,通过这些不断确定什么样的制作能够达标,确保用户第一的价值观。

前期把信息同步以后,现在要做的事是未来认知变成标准化。在我看来中台的核心不是数据,核心是认知,各个项目疯狂认知、不断优化认知,每年需要分析中台,通过认知的中台,同步给所有新的平台。

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我们公司会把价值观放在每一个细节,另外还需要频繁自省。因为我们有大量的质量评分标准,最后你会发现所有的量化目标其实都是为了自省,让不同的目标用户做决策,同时自己做自省,定了目标之后去验证有没有达到,从而反思是不是能够做得更好,这也是战略层面的问题。

第五阶段 

团队赋能阶段的用户洞察:高频落地执行才能见到巨变

最后讲的是团队赋能。当我们有了事,也招了第一批人时,团队赋能的目的是在人的层面保障高质量的实现战略目标。

今天强调人很重要,人力是最关键的点,在人的层面,我们要不断保证质量、实现目标;目标客群还是项目的头部、腰部、手部员工;量化目标也跟战术执行一样。一开始我们快速搭建的团队绝不是最完美的,因为认知层面绝对不会最完美,所以才需要不断思考。

什么样的人做什么样的事, 70 分要做 70 分的质量标准,每个模块都可以定质量分。

人力层面的思考,我们现在做得不太好,还不够透,认知最多是 80 分,我们要求能做到 90 分,还需要时间。但不管是什么样的人,核心需求就这四项:钱、名、认知、感情,每个人的排序都不一样。透过这些核心需求,可以用不同的方法提升用户状态。

一个项目管理,主要在于状态同步,以前项目管理是管理进度,现在的项目管理是状态和信息同步管理。管理核心其实是通过项目管理让团队不断高效、信息量足够高。我们会把人力和BP放在一起管理,分工明确,每个人都有自己的模式和责任,最终把责任落实到人。

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我们更多强调的还是意识形态的部分。周会的PPT我们肯定要看到团队的愿景和价值观,价值观需要不断给大家灌输,有点像做事规律和方法,让大家成为共同体。有的人可能最终结果达不到,这时候就要注重自省,优化自己的方法论和做事方式。月会每个月都开,时间压缩为半个小时,目的是提高团队积极向上的心态,增加腰部管理层的压力和动力。

另一方面是情感方向的赋能。最近我们准备搬家,在搬家这个事情上,员工就是我们的用户,我们坚持用户第一原则,三周有 62 个推荐项目,实地考察了 31 个;做了员工住址分布的数字化,确定了公司的位置范围;还找了优质专业团队介入,就是要让员工在新的办公地点感到舒适,无论是通勤还是办公环境之类,收集他们的准确意见,我们才能正确决策,达到目的。

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加班时用户的状态非常差,还不如让他回家,这些要根据大家的需求进行排序,基于这些东西做流程;我们所有的办公室都很舍得花钱,办公室是用户每天都在的地方,感受爽就愿意来。我对钱特别抠,但会用在刀刃上,最后重新装修了办公室、加了空调等。用户洞察需要深入人心,我们会对手部员工,通过父母关怀的方式进行情感激励。

其实做了这么复杂、这么细的东西,都是为了实现规模化和复制成长。只有把所有东西做成认知中台,才能真的实现规模化增长,如果真的建立一个认知中台,就能发挥价值,一个人走了也会有另外的人的认知契合。还有一方面是自省,空杯心态的核心是自省。

最后总结一下,做所有的事情都抱着解决什么问题的态度来考虑为什么做;把用户第一作为全分析和准确性的保障,会让认知更准确;把感性化为理性。人其实都是在不断地创业,克服自己的弱点,然后让自己越来越强。

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